Gwałtowne spowolnienie, które przetoczyło się przez wszystkie gospodarki świata, uświadomiło wielu menedżerom i przedsiębiorcom, jak nietrwałe mogą być podstawy prosperity ich biznesów. Jasno pokazało też, że część stosowanych dotychczas z takim powodzeniem strategii i technik zarządzania nie jest już skuteczna lub nie sprawdza się w dłuższym okresie. Zwłaszcza że dekoniunktura przyczyniła się do zmiany oczekiwań i postaw klientów, pracowników i partnerów biznesowych. Ponieważ wielkie kryzysy przynoszą nową rzeczywistość gospodarczą, redakcja „Harvard Business Review Polska” zwróciła się do wybranych liderów polskiego biznesu z pytaniem o to, co musi się zmienić w praktyce zarządzania. Jakie dotychczasowe działania, metody, zasady postępowania, powinny zostać zarzucone? Które z rozwiązań sprawdzonych w czasach kryzysu warto na stałe wprowadzić do katalogu praktyk zarządczych?
Paweł Olechnowicz, prezes Grupy Lotos, zwraca uwagę na rosnący wpływ reputacji i wiarygodności firmy na jej bezpieczeństwo nie tylko w długim, ale też krótkim okresie. Piotr Czarnecki, prezes Raiffeisen Bank Polska, podkreśla znaczenie zarządzania partycypacyjnego w trudnym dla organizacji okresie. Andrzej Krzemiński, prezes Europejskiego Funduszu Leasingowego, uważa, że spokój, rozwaga i konsekwentna realizacja elastycznej strategii pozwalają utrzymać stabilność firmy nawet w trudnym okresie. Z kolei dla prof. Janusza Filipiaka, prezesa i głównego udziałowca firmy informatycznej Comarch, elastyczne zarządzanie organizacją w warunkach kryzysowych może być równie skuteczne w czasie gospodarczej koniunktury. Natomiast Marynika Woroszylska‑Sapieha, prezes polskiego oddziału koncernu farmaceutycznego Sanofi‑Aventis, przyznaje, że w nowych realiach coraz ważniejsze staje się przeprowadzenie zmian w dotychczasowym modelu biznesowym firmy.

Liderzy biznesu w Polsce i na świecie znajdująsię pod coraz większą presją tworzenia wygrywających strategii rozwoju. Postępująca globalizacja, zwiększające się tempo zmian, rosnąca konkurencja z Dalekiego Wschodu powodują, że sprawa wyborów strategicznych nabiera podstawowego znaczenia. Czy być graczem lokalnym czy globalnym? Stać się ogniwem cudzego łańcucha dostaw czy tworzyć własny? Grać o najwyższą półkę czy konkurować ceną, walcząc o mniej zamożnego klienta? Mamy więc do czynienia nie z jednym, ale z kilkoma hamletowskimi dylematami. Nie możemy jednak tylko kontemplować, musimy wybierać!

Patrząc na światową literaturę biznesu, w tym Harvard Business Review, widzimy powtarzające się wątki, które w ostatnich latach inspirują strategów. Wśród nich można wymienić wychodzenie poza ramy obecnych rynków i kompromisów strategicznych (np. cena a jakość) oraz wykorzystywanie łańcucha dostaw jako źródła przewagi konkurencyjnej lub dźwigni wzrostu. Nie straciły na aktualności tradycyjne źródła przewagi konkurencyjnej, takie jak doskonałość operacyjna i innowacja. Ciągle kluczowe znaczenie mają też umiejętności budowy marki i pozyskiwania utalentowanych ludzi. W wielu sytuacjach narzędziem szybkiego rozwoju mogą być fuzje i przejęcia.

W tym kontekście poprosiliśmy wybranych liderów firm działających w Polsce o podzielenie się swoimi doświadczeniami i refleksjami na temat ich strategii biznesowych. Jaka jest przewodnia myśl, którą można wysnuć z wypowiedzi prezesów? Odpowiedź: „Nie ma jednej wygrywającej strategii”. Są różne możliwości. Wygrywające strategie mają jednak pewne wspólne cechy. Po pierwsze, są wewnętrznie spójne i konsekwentnie wprowadzane w życie. Po drugie, są wybiórcze – obce im jest podejście „dla każdego coś miłego”. Po trzecie, „rezonują” na wszystkich szczeblach organizacji. Nie są jedynie domeną prezesa firmy. Nawet najlepsza strategia nie ma bowiem znaczenia, jeśli nie przekłada się na spójne działania różnych ludzi w firmie.

Powyższe cechy wspólne można zauważyć w bardzo różnych strategiach. Oto kilka przykładów i dodatkowych myśli prezesów, które z nich wynikają.