Firmy działające na polskim rynku osiągają coraz lepsze wyniki w budowaniu doświadczeń klientów. W minionym roku odsetek przedsiębiorstw, którym konsumenci przyznali wysokie pozytywne oceny, powiększył się prawie o 10%.

Marki, które zapewniają klientom najlepsze doświadczenia, mają średnio o 9 p.p. wyższą dynamikę wzrostu przychodów niż konkurencja – takie wnioski płyną z analiz KPMG w Polsce zawartych w raporcie [Cyfrowy] klient nasz Pan. Chcąc ocenić, jak marki zarządzają na polskim rynku doświadczeniami klientów, firma doradcza po raz drugi zapytała ponad pięć tysięcy respondentów, jak oceniają swoje interakcje z firmami z dziewięciu branż. Analogiczne badania zgodnie z tą samą metodologią zostały przeprowadzone przez KPMG w 20 innych krajach świata. Analiza została oparta na bazie unikalnej metodologii Sześciu Filarów™ Customer Experience, która pozwala zrozumieć prawdziwe doświadczenia klienta we wszystkich interakcjach z marką. Tymi filarami są: Wiarygodność, Rozwiązywanie problemów, Oczekiwania, Czas i wysiłek, Personalizacja oraz Empatia. Filary te pozwalają lepiej zrozumieć, które aspekty są szczególnie istotne dla klienta w całym cyklu relacji konsumenta z marką i jej produktami.

…

Przedsiębiorstwa, które chcą zwyciężać i wyznaczać trendy w sektorze technologii, mediów i telekomunikacji (TMT), muszą myśleć, inwestować i działać jak start‑upy. Niestety, nie wszystkim się to udaje. Raport Are You an Outpacer?, podsumowujący wyniki badania KPMG International przeprowadzonego pod koniec ubiegłego roku, pokazał wyraźny podział firm na te, które wyznaczają ambitne cele i dzięki temu osiągają zyski, oraz na te, które nie nadążają za tempem zmian.

KPMG International na podstawie przeprowadzonych analiz i wywiadów z reprezentantami sektora TMT wyodrębnił dziewięć głównych cech, które umożliwiają firmom z tej branży działanie przypominające start‑upy i dzięki temu osiąganie sukcesu w erze cyfrowej. Opracował także pod tym kątem model oceny dojrzałości (zobacz ramkę Kluczowe cechy organizacji dążących do pozycji lidera w sektorze TMT).

Zidentyfikowane cechy są kluczowe dla organizacji dążących do zajęcia pozycji lidera. Dotyczą dość podstawowych i wcale nie nowatorskich obszarów, takich jak: wizja i strategia, środowisko regulacji wewnętrznych, rola funkcji finansowej czy zarządzanie zaangażowaniem pracowników. Na liście znajdują się również elementy, na które kładą nacisk współcześni liderzy i które budują realną przewagę konkurencyjną, np. kultura przedsiębiorczości czy innowacyjność. Wszystkie cechy tworzą zasadniczy atrybut liderów rynkowych, czyli umiejętność zapewnienia klientom wyjątkowych doświadczeń.

Wyjątkowe doświadczenia klientów są szczególnie ważne dla szefów firm z sektora TMT. Organizacje te nieustannie starają się angażować klientów, budując zaufanie, lojalność, reputację marki, a w ostatecznym rozrachunku – przychody i udział w rynku. Oferując wyjątkowe doświadczenia, potrafią trafnie przewidywać i szybko dostosować się do nowych trendów konsumenckich, wzmacniając więź z odbiorcami swoich usług/produktów.

…

Stopa bezrobocia w Polsce ciągle spada. W czerwcu wynosiła 5,9%, co oznacza, że bez pracy pozostawało mniej niż milion ludzi. Takiego wyniku nie było od 28 lat.

Nic dziwnego, że przedsiębiorcy narzekają na brak rąk do pracy i podejmują różne działania, których celem jest budowa pozytywnego doświadczenia pracowników (Employee Experience), aby związać ich silniej z firmą bądź z sukcesem rekrutować nowych. Firma doradcza KPMG, przeprowadzając drugą edycję badania na temat kluczowych wyzwań stojących przed pracodawcami w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim, sprawdziła, jak firmy budują te pozytywne doświadczenia.

Doświadczenia zdobyte w czasie procesu zakupowego, wygoda podczas zakupów i postrzegana wartość nabywanych produktów i usług1 to dziedziny, w których następują zmiany, oraz obszary walki konkurencyjnej w handlu detalicznym. Takie wnioski płyną z badania KPMG opublikowanego w raporcie Disruptive influences: three key trends transforming the face of retail.

Sieci detaliczne i dyskontowe do perfekcji rozwinęły procesy zakupowe i zarządzanie asortymentem, dlatego mogą oferować klientom towary po niespotykanie niskich cenach. Jednak wraz z rozwojem technologii cyfrowych, w tym przede wszystkim e‑commerce oraz aplikacji mobilnych, powstają nowe obszary pozwalające jeszcze efektywniej zarządzać kosztami obsługi sklepów czy logistyki towarów.

Badania publikowane w ostatnich latach między innymi na łamach „Harvard Business Review Polska” pokazały, że działy zakupowe stopniowo przechodzą od tradycyjnego administrowania zamówieniami i kontrolą procesów w stronę strategicznego zarządzania kategoriami i dostawcami, co wpływa na wzrost ich znaczenia w organizacjach.

Dziś okazuje się, że rola zakupowców może być jeszcze istotniejsza, gdyż wzięli na cel pozyskiwanie innowacji. Nowy obszar zainteresowań jest efektem doświadczeń polskich firm, których działania pokazują, że programy wdrażania innowacji nie skutkują, jeśli nie wypracuje się skutecznego sposobu pozyskiwania nowatorskich rozwiązań. I właśnie istotną rolę w tym obszarze może odgrywać dział zakupów, gdyż to on ma kontakt z dostawcami i potencjalnymi kontrahentami, którzy są źródłem pomysłów oraz rozwiązań. Takie postrzeganie funkcji zakupowych stoi w sprzeczności z ich tradycyjną rolą koordynatorów procesów zaopatrzeniowych. Dlatego firma KPMG postanowiła sprawdzić w realiach polskich organizacji, czy działy te mogą rzeczywiście pomóc w pozyskaniu pomysłów.

Badanie, którego wnioski zebrano w raporcie Procurement Innovation Challenge – jak kupować innowacje, kupując innowacyjnie, potwierdziło, że na styku dostawców i odbiorców istnieje duży potencjał do wspólnego wypracowywania nowych rozwiązań oraz że taka współpraca mogłaby być korzystna dla obu stron. Aż 71% dostawców postrzega swoją innowacyjność jako wyróżnik na tle konkurencji, a równocześnie aż 59% organizacji zakupowych wyraziło zainteresowanie poszukiwaniem innowacji wspólnie z dostawcami. Obie strony dostrzegają przy tym szereg korzyści ze współpracy przy projektach innowacyjnych. Według dostawców, należą do nich zwiększenie przychodów ze sprzedaży produktów, przy których wdrożono rozwiązania innowacyjne, i redukcja kosztów materiałowych w komponentach, w których zastosowano innowacje (łącznie 58% wskazań). Oznacza to równocześnie wzrost wpływu funkcji zakupów na wynik finansowy firmy i jej sprzedaż, potwierdzając stopniowe odchodzenie od sfery kosztów w stronę przychodów i budowania przewagi konkurencyjnej spółek. Wśród innych korzyści wymieniano też skrócenie okresu wdrożenia nowego rozwiązania i większą satysfakcję po stronie partnera biznesowego wewnątrz spółki.

Firmowe działy zakupów są postrzegane przez wewnętrznych interesariuszy najczęściej jako jednostki organizacyjne, które potrafią optymalnie dobrać dostawców, a ich wartość dodana wynika z przełożenia uzyskiwanych efektów na ograniczenie kosztów.Jednak analiza praktyki biznesowej w sferze zakupów pozwala stwierdzić, że funkcje zakupowe w przedsiębiorstwach ulegają daleko idącym zmianom.

Badania prowadzone podczas spotkań Forum Zakupów Strategicznych współorganizowanego przez KPMG pozwalają stwierdzić, że dobiega końca era, w której wartość wnoszoną przez funkcję zakupową wyrażają wyłącznie oszczędności kosztowe. Rośnie za to świadomość i rola partnerstwa z dostawcami, podwykonawcami i otoczeniem biznesu oraz zarządzanie relacjami z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi, którzy mogą być nieocenionym źródłem innowacji i pomysłów nie tylko na cięcie kosztów, ale i na zwiększanie przychodów. Eksperci KPMG zdefiniowali pięć kluczowych trendów w zarządzaniu zakupami, które do 2025 roku odegrają strategiczny wpływ na wyniki osiągane przez polskie przedsiębiorstwa.

W 1983 roku Peter Kraljic na łamach „Harvard Business Review” po raz pierwszy zwrócił uwagę na wartość płynącą z zarządzania funkcją zakupową. Stwierdził, że rynkowe wahania cen oraz wyczerpujące się zasoby naturalne wpływają na jej niską efektywność i wezwał do zmiany, której celem miała być transformacja działów zakupowych aż do osiągnięcia poziomu strategicznego zarządzania dostawami. Czy trzy dekady później polski biznes zrozumiał wartość zaproponowanej przez Kraljica zmiany?