Statystyki od lat wskazują na wzrost polskiego eksportu, jednak wiele dużych i średnich firm z rodzimym kapitałem wciąż koncentruje aktywność wyłącznie na rynku krajowym i nie myśli o ekspansji zagranicznej. Uczestnicy debaty redakcyjnej, która toczyła się podczas śniadania HBRP zatytułowanego „Wzrost przekracza granice”, próbują znaleźć odpowiedzi na takie pytania, jak: Skąd biorą się obawy polskich przedsiębiorców i niechęć do wyjścia na rynki zagraniczne? Jak przełamać bariery i odnieść sukces poza granicami kraju? Jakie są wzorce udanych ekspansji?

Dylemat, przed którym stanęli menedżerowie i udziałowcy TomLabu, jest często spotykany w firmach z portfela funduszy private equity, gdzie akcjonariusz finansowy poszukuje sposobów na relatywnie szybkie zwiększanie wartości spółki. Okazuje się wówczas, że najlepszą metodą na zwiększanie wartości firmy jest jej wychodzenie poza rynek krajowy.

Dynamiczna ekspansja zagraniczna coraz rzadziej może się odbywać w klasycznej sekwencji: rozpoznanie rynku, dobór i pozyskanie partnera handlowego, pierwszy kontrakt i dostawa, budowa wzajemnego zaufania i stopniowe zwiększanie skali eksportu, realizowanego z siedziby w Polsce. Takie podejście, choć najbardziej tradycyjne, najmniej kosztowne i najbezpieczniejsze, jest jednak zbyt czasochłonne i rzadko kiedy daje pożądaną skalę wzrostu przychodów, choć może być najbardziej wskazane dla małych firm. Dlatego najbardziej ekspansywni stają przed wyzwaniem: budować czy kupować?

Budowanie obecności na nowych rynkach przez otwarcie przedstawicielstwa czy spółki zależnej, zatrudnianie ludzi i tworzenie sieci sprzedaży wydaje się bezpieczniejszą formułą rozwoju. Niewątpliwą zaletą jest to, że można wszystko urządzić „po swojemu”: dobrać ludzi, przeszkolić ich w firmie macierzystej i sterować tempem i skalą rozwoju, w tym wydatków finansowych, w zależności od sytuacji na rynku. Ta metoda pozwala stopniowo wchodzić na rynki zagraniczne z marką, produktem lub usługą, które są na tych rynkach stosunkowo słabo rozpoznawalne lub zupełnie nieznane, dostosowując tempo ekspansji i rozmiary nakładów finansowych do osiąganych sukcesów lub ich braku. Wadą jest oczywiście nieuchronny upływ czasu. Na niektórych rynkach rafy pojawią się już przy okazji rejestracji działalności czy pozyskania finansowania z lokalnego banku. Po drodze okaże się też, że robienie „po swojemu” może oznaczać powielanie niedoskonałych rozwiązań na obcym rynku, w dodatku z nowymi ludźmi, którzy nie mówią w naszym języku, nie znają naszego stylu pracy i preferowanego przez nas sposobu prowadzenia biznesu. Jest to jednak rozwiązanie częściej wybierane, zwłaszcza że niewielu przedsiębiorców i menedżerów ma doświadczenie w przejmowaniu firm zagranicznych i nie zawsze ma ochotę uczyć się tego na własnej skórze.

Prezentowany przypadek firmy SlawWood, to przykład jednej z wielu sytuacji, w której  grupa zarządzająca firmą czy też menedżerowie z zewnątrz otrzymują szansę stania się właścicielami firmy w drodze wykupu menedżerskiego. Skuteczne wykorzystanie tej szansy wymaga jednak determinacji i wsparcia doświadczonych partnerów, zarówno w obszarze doradztwa jak i finansowania transakcji.

Chcą sprzedać naszą firmę. Wykupmy ją! – komentarz nr 2

Przedłużająca się niepewność, złożoność, wysychanie źródeł kapitału i wzrost roli regulacji – to nieodłączne cechy współczesnych realiów gospodarczych. Zwycięsko wyjdą z nich ci, którzy wykażą się solidną wiedzą, ciężką pracą i cierpliwością.

iepewność powoduje, że menedżerowie łatwo ulegają pokusie życia w krótkiej perspektywie. Myślą: po co mamy budować scenariusze na kilka lat czy choćby rok, skoro za dwa tygodnie w Grecji są wybory, po których sytuacja w Unii Europejskiej może się diametralnie zmienić, a wtedy starannie układane plany trzeba będzie wyrzucić do kosza. Zarządzają więc „tu i teraz”, podejmują bieżące decyzje, a ponieważ są tym bardzo zajęci, czują się zwolnieni z myślenia w horyzoncie długoterminowym. Tymczasem niepewność nie jest żadnym usprawiedliwieniem i nie zwalnia kierujących firmami od strategicznego kalkulowania. Powinni na przekór niestabilności cierpliwie układać długoterminowe scenariusze, nawet jeśli większość z nich będą musieli za chwilę wyrzucić do kosza…

Polscy przedsiębiorcy nie zastanawiają się, czy lepiej mieć kawałek tortu na spółkę z inwestorem i być bogaczem, czy tylko ciasteczko na wyłączność i pozostać królem.  Zazwyczaj kombinują, jak zachować dla siebie cały tort.

Fuzje i przejęcia nie cieszą się dobrą sławą w literaturze biznesu. Guru zarządzania Tom Peters twierdzi wręcz, że fuzje to nic innego, jak narzędzia w rękach ludzi żądnych władzy (lub udziałów w rynku) i pozbawionych wyobraźni. Prasa biznesowa co rusz z nieukrywaną satysfakcją przytacza kolejne historie nieudanych fuzji.

Mimo to liderzy biznesu nadal stosują fuzje i przejęcia do realizacji swoich strategii. Niemal wszyscy prezesi amerykańskich firm,ankietowani w ubiegłym roku przez „Harvard Business Review”, w odpowiedzi na pytanie, jak zamierzają stymulować wzrost swoich firm,wspominali właśnie o fuzjach i przejęciach.

Jaka jest więc prawda o tych kontrowersyjnych przedsięwzięciach? Odpowiedź na to pytanie jest szczególnie ważna dziś, gdy polskie firmy zmuszone są konkurować nie tylko na rynku polskim, lecz także – na europejskim i światowym. Z tego względu redakcja „Harvard Business Review Polska” zorganizowała w siedzibie Klubu Polskiej Rady Biznesu otwartą debatę z udziałem ekspertów i liderów biznesu. Gościem specjalnym spotkania był Charles Phillips, prezes (president) Oracle Corporation.

Witold Jankowski: Fuzje i przejęcia wywołują sprzeczne reakcje. Jedni menedżerowie twierdzą, że należy się ich wystrzegać i że tylko ludzie niespełna rozumu mogą szukać w nich szansy na sukces. Ze statystyk wynika bowiem niezbicie, że większość fuzji i przejęć się nie udaje. Inni menedżerowie uważają, że zwiększanie skali działania przez przejmowanie konkurentów jest jedynym skutecznym sposobem na szybki wzrost wartości firmy. W przypadku polskich firm jest zaś jedynym skutecznym sposobem na konkurowanie w skali światowej. Niestety, obie te opinie wzajemnie się wykluczają. Po której stronie zatem leży prawda?

Zbigniew Bąk: To prawda, że średnio rzecz biorąc, fuzje i przejęcia się nie udają. Ale kiedy wychodzę z moim psem na spacer, to – średnio rzecz biorąc – stoimy na trzech nogach. Aby fuzje i przejęcia miały sens, trzeba więc być lepszym od średniej. Nie każdy jednak ma na to równe szanse. To, czy będzie lepszy od średniej czy nie, można stwierdzić już na początku transakcji. Znacznie większe szanse istnieją bowiem w przypadku przejęć niż w przypadku fuzji. W przejęciach sprawa jest jasna – od razu wiadomo, kto faktycznie przejmuje kontrolę nad nowym podmiotem. W fuzjach brak jest tej jednej dominującej strony i traktowanie siebie jako równoprawnych partnerów musi w końcu prowadzić do nieporozumień.