Liderzy mogą zdiagnozować przyczyny dysfunkcji zespołu, przyglądając się sześciu jej odmianom.

Beth poczuła dreszcz emocji, gdy prezes firmy zaproponował jej przejęcie prestiżowego projektu komercjalizacji produktu. Projekt ten miał podwoić przychody producenta sprzętu audiowizualnego w nachodzącej dekadzie i zdywersyfikować jego ofertę. Prezes oczekiwał, że Beth zastąpi cenionego lidera, który odchodził z firmy. Projekt szedł jak po grudzie, ale był wciąż w początkowej fazie i miał duży potencjał. Beth od razu przystała na propozycję.

Pierwszy tydzień upłynął jej na wnikliwym badaniu kondycji przedsięwzięcia. Projekt miał pełne zabezpieczenie finansowe, angażował 64 starannie wybrane osoby z różnych działów, w tym inżynieryjnego, marketingowego, finansowego i zapewnienia jakości. W ramach projektu równolegle prowadzono działania w takich obszarach jak badania i rozwój oraz marketing i sprzedaż – a na ich liderów mianowano ogólnie szanowane osoby.

Jednak po 10 miesiącach od rozpoczęcia prac przedsięwzięcie było mocno spóźnione i nie posuwało się naprzód. Wszystkie osoby, z którymi rozmawiała Beth, były sfrustrowane słabymi postępami, ale każda z nich podawała inną przyczynę tej sytuacji. Prezes uważał, że problem tkwi w słabym nadzorze nad poszczególnymi strumieniami pracy. Odchodzący lider zarzucał członkom zespołu projektowego, że poświęcają przedsięwzięciu zbyt mało czasu. Jeden z nich twierdził, że szwankuje organizacja zebrań, a inny, że liderzy nie podejmują na czas kluczowych decyzji.