Według koncepcji motywacji stworzonej przez Edwarda Deciego jedną z najważniejszych ludzkich potrzeb jest budowanie bliskich relacji z ludźmi. Inni psychologowie zwracają również uwagę na potrzebę przynależności do określonej społeczności lub działania razem z innymi na rzecz ważnej sprawy. Nie ma nic dziwnego w tym, że pomaganie współpracownikom, którzy proszą o pomoc, pozwala realizować nasze najgłębsze potrzeby i jest dla nas tak istotne. Problem pojawia się wtedy, gdy postępując w ten sposób, zapominasz o sobie.

Jako trener z wieloletnim doświadczeniem podczas pracy z polskimi menedżerami często spotykam się z sytuacją, w której ludzie proszeni o pomoc nie są w stanie udzielić odmownej odpowiedzi. Przyjmują postawę, która sprawia, że bezrefleksyjnie, automatycznie zaspokajają cudze potrzeby – bez względu na to, ile zasobów pochłonie taka pomoc.

Przyczyny tak rozumianego zautomatyzowanego pomagania tkwią zwykle w nas samych. Najczęściej chodzi o nieuświadomione przekonanie wpojone nam w domu rodzinnym albo wyniesione z relacji z ludźmi dla nas ważnymi. Przybiera ono różne formy. Możemy na przykład głęboko wierzyć, że trzeba pomagać, żeby zasłużyć na miano dobrego człowieka, żeby później otrzymać pomoc od innych lub aby uniknąć ewentualnej odmowy w przypadku, gdy sami pomocy odmówimy. Niektórzy z nas żyją z przekonaniem, że bezwarunkowe pomaganie jest po prostu honorowe lub że dzięki niemu zasłużymy na szacunek.

Zwinne zespoły potrafią odpowiadać na zmienność, niepewność i złożoność dzisiejszego świata. Skuteczne budowanie takich zespołów zależy w dużym stopniu od umiejętności przywódczych menedżera.

Wśród praktyków zajmujących się tematyką zarządzania dużą popularnością cieszy się akronim VUCA. Pochodzi on od słów volatility (zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność) i ambiguity (niejednoznaczność). W świecie charakteryzującym się tymi czterema właściwościami żaden menedżer nie jest w stanie samodzielnie mierzyć się ze współczesnymi wyzwaniami. Żaden kierownik – nawet jeśli dysponuje wybitnym IQ i doświadczeniem oraz dostępem do najnowszych raportów na temat osiągnięć zespołu– nie jest w stanie w pojedynkę skutecznie stawiać czoła dynamicznej rzeczywistości. Dlatego każdy menedżer potrzebuje ścisłej współpracy z zespołem, opartej na ciągłej wymianie informacji i samodzielności działań poszczególnych członków załogi. Zwinne reagowanie jest możliwe tylko wówczas, gdy jesteśmy nieustannie dobrze poinformowani i mamy wypracowane zasady podejmowania szybkich decyzji na poszczególnych szczeblach. Jak to osiągnąć?

Doradzanie jest formą towarzyszenia drugiej osobie lub organizacji w zmianie. Polega na zastosowaniu szeregu metod, które mają pomóc przyjmującemu rady zrozumieć sytuację i podjąć najlepszą decyzję lub wybrać kierunek działania.

Misja każdego doradcy brzmi: „pomóż zrozumieć i wesprzyj w działaniu”. Niezwykle ważnym aspektem w doradzaniu jest zdolność do pozostawania w cieniu, pokora i cierpliwość, która nakazuje pomagającemu nie przekraczać granic wolności drugiego człowieka. Doradca ma doradzać, a nie decydować i działać zamiast drugiej osoby. Robota doradcy wymaga nieustannego balansowania między ekspercką proaktywnością a czujną biernością, pozwalającą klientowi na samodzielność. Jego celem jest jak najszybciej stać się zbędnym.