Filtruj / szukaj
(0)
Premium
Istnieją tylko trzy czynniki wpływające na zysk: cena, wielkość sprzedaży i koszty. W praktyce okazuje się, że proces zarządzania cenami z wielu powodów jest bardzo złożony.
Tego artykułu możesz także odsłuchać. Zaloguj się lub dołącz do subskrybentów
Cena ma ogromny wpływ na zysk. Kryje się za tym podwójne powiązanie przyczynowo‑skutkowe, które pierwszy raz oddziałuje bezpośrednio przez marżę na jednostkę produktu, drugi raz pośrednio poprzez wielkość sprzedaży. W przypadku dóbr konsumpcyjnych elastyczność ceny, a więc wpływ ceny na wielkość sprzedaży, jest mniej więcej dziesięć do dwudziestu razy większa niż elastyczność reklamy oraz około ośmiu razy większa niż elastyczność wpływu działu sprzedaży. To oznacza, że zmiana ceny ma dziesięcio-, a nawet dwudziestokrotnie większą siłę oddziaływania niż procentowo taka sama zmiana budżetu reklamowego, względnie oddziałuje osiem razy silniej niż w przypadku analogicznej zmiany budżetu działu sprzedaży. Raj Sethuraman wraz z zespołem innych badaczy odkrył, że aby osiągnąć oddziaływanie na sprzedaż równe temu, jakie uzyskuje się przez redukcję ceny o 1%, trzeba zwiększyć budżet reklamowy nawet o 30%…
Zarówno polski, jak i globalny biznes funkcjonuje obecnie
w warunkach mocno podwyższonej inflacji. Utrudnia to nie tylko planowanie kosztów i zysków, ale nawet tak podstawową kwestię, jaką jest ustalanie cen produktów i usług. O tym, jak radzić sobie w takiej sytuacji, mówi nam ekspert w dziedzinie kształtowania cen, prof. Hermann Simon. Rozmawia Tomasz Kulas.
Zarówno polski, jak i globalny biznes funkcjonuje obecnie w warunkach mocno podwyższonej inflacji. Utrudnia to nie tylko planowanie kosztów i zysków, ale nawet tak podstawową kwestię, jaką jest ustalanie cen produktów i usług. O tym, jak radzić sobie w takiej sytuacji, mówi nam ekspert w dziedzinie kształtowania cen, prof. Hermann Simon. Rozmawia Tomasz Kulas.
Tego artykułu możesz także odsłuchać. Zaloguj się lub dołącz do subskrybentów
Tomasz Kulas: Kryzys gospodarczy i finansowy wywołany między innymi przez pandemię COVID‑19, a obecnie wojnę w Ukrainie, zdecydowanie wzmocnił zjawisko inflacji. Czy w takich warunkach ustalanie cen produktów i usług wymaga odmiennego podejścia?
Hermann Simon: To wielowymiarowa i dość skomplikowana kwestia, ale moja pierwsza rekomendacja brzmi: nigdy nie zwlekaj z podnoszeniem cen. Jeśli w okresie wysokiej inflacji przez rok nie podniesiesz cen, to nie będziesz już w stanie tego nadrobić. Nie zalecałbym zatem czekania, aż konkurenci podniosą ceny, i prób uzyskania w ten sposób przewagi konkurencyjnej – zamiast tego dobrze jest ściśle dostosowywać się do presji inflacyjnej. Oznacza to, że musisz podnosić ceny – skoro twoje koszty rosną i wszystko staje się droższe, musisz podążać za trendem. Warto też brać pod uwagę fakt, że inflacja ułatwia podnoszenie cen, bo ludzie są do tego przyzwyczajeni.
Wręcz spodziewają się tego.
Tak. Gdy ceny przez wiele lat pozostają stabilne lub malejące – na przykład na rynku elektroniki ceny spadały od wielu lat – podnoszenie cen jest prawie niemożliwe. W warunkach inflacji staje się to jednak bardziej akceptowalne…
Zarówno polski, jak i globalny biznes funkcjonuje obecnie w warunkach mocno podwyższonej inflacji. Utrudnia to nie tylko planowanie kosztów i zysków, ale nawet tak podstawową kwestię, jaką jest ustalanie cen produktów i usług. O tym, jak radzić sobie w takiej sytuacji, mówi ekspert z zakresu pricingu, prof. Hermann Simon. Rozmawia Tomasz Kulas.
Kiedy Hermann Simon, ekspert zarządzania, mistrz strategii i światowy autorytet w zakresie polityki cenowej mówi stanowczo „dość tego bałaganu!” i przypomina o fundamencie każdego solidnego biznesu, naprawdę warto go posłuchać. To pewny zysk – dla ciebie i twojej firmy.
Premium
Nikt nie zaprzeczy, że zysk jest jedną z kluczowych miar sukcesu w biznesie. Pandemia jedynie obnażyła, jak uniwersalne w czasie jest to stwierdzenie. Firmy, które dotychczas były rentowne, zdołały zgromadzić większe rezerwy i dziś z kryzysem radzą sobie lepiej. Te, które mimo pandemii generowały (i nadal generują) zysk, udźwigną zaś większy ciężar zadłużeń.
Wbrew pozorom pojęcie „zysku” nie jest rozumiane przez wszystkich tak samo. Osobiście uważam, że właściwa jest tylko jedna jego definicja. Zysk jest tym, co pozostaje w kieszeni przedsiębiorcy po zaspokojeniu wszystkich zobowiązań względem pracowników, dostawców, banków oraz pozostałych wierzycieli, w tym państwa. Tylko zysk po opodatkowaniu jest w istocie zyskiem. Pozostałe wskaźniki, takie jak EBIT (zysk przed opodatkowaniem i odsetkami) czy EBITDA (zysk przed opodatkowaniem, spłatą odsetek i amortyzacją), czystym zyskiem już nie są. Niestety, rozmywanie pojęcia zysku przybiera dziś coraz bardziej absurdalne rozmiary.
Uber, popularny dostawca usług przewozów pasażerskich i kurierskich, w maju 2019 roku zadebiutował na nowojorskiej giełdzie. Jeszcze w 2018 roku poniósł według szacunków stratę w wysokości 3,8 mld dolarów, co nie przeszkodziło mu wykazać 940 milionów dolarów zysku za pomocą specjalnie ukutego na tę potrzebę terminu „Core Platform Contribution Profit”, co można przetłumaczyć jako „zysk z wkładu w podstawową platformę” (przyp. red). WeWork z kolei, spółka wynajmująca przestrzenie biurowe, poniosła stratę w wysokości 1,9 mld dolarów (przy przychodach na poziomie 1,8 mld). Jednocześnie opracowała autorską miarę zysku, tzw. Community‑Adjusted EBITDA, której wynik pomija m.in. wydatki na marketing. Niedawno w Belgii spotkałem się zaś z ciekawą metryką EBITDaL, gdzie „aL” oznacza „po leasingu”, co sugeruje doliczanie do zysku kosztów leasingu. Innym przypadkiem jest metryka EBITDAR, gdzie „R” oznacza koszty restrukturyzacji.
Hermann Simon jest również autorem książki Pricing Man. Jak zarządzanie ceną może odmienić biznes, która ukazała się staraniem ICAN Institute.
Książkę można zakupić na stronie: sklep.ican.pl
Georg Giersberg, redaktor „Frankfurter Allgemeine Zeitung”, trafnie spuentował takie praktyki stwierdzeniem „zysk przed kosztami” – wszak powyższe wskaźniki mogą odzwierciedlać pewną wartość, lecz realnie z zyskiem nie mają nic wspólnego. Nie należy ich zatem w ten sposób nazywać.
Trzymajmy się zatem opisanej wcześniej definicji zysku. Jakie jest powszechne zrozumienie wysokości osiąganych przez firmy zysków? Zapytałem przeciętnych mieszkańców Niemiec, ile z przychodów w wysokości 100 euro pozostaje ich zdaniem przedsiębiorstwu po odliczeniu wszystkich podatków i kosztów. Przeciętnie stwierdzono, że jest to 22,8%. Podczas wcześniejszych badań udzielano podobnych odpowiedzi. Jak to się ma zaś do rzeczywistości?
W latach 2003–2016 średnia rentowność sprzedaży po opodatkowaniu wyniosła wśród niemieckich przedsiębiorstw mniej więcej 3,3%. W przypadku większości z nich nie pozwoliło to zapewne pokryć nawet kosztów zainwestowanego kapitału. Określenie w tej sytuacji zysku – nawet skromnym – byłoby jednak nadużyciem. Na tle 23 krajów OECD Niemcy znajdują się na przedostatniej pozycji. Gorzej radzą sobie tylko Japończycy z wynikiem 2,4%, wobec średniej dla całego OECD na poziomie 5,7%.
Badania Simon‑Kucher & Partners wskazują, że polskie firmy nie odbiegają pod względem zyskowności od średniej europejskiej. Spółki z indeksu WIG20 (bez finansowych) osiągają marżę netto na poziomie 3,75%, a z indeksu mWIG40 (bez finansowych) – 4,09%. Z kolei według GUS ogół polskich przedsiębiorstw niefinansowych może „pochwalić się” marżowością na poziomie 3,75%. Można więc stwierdzić, że problem rentowności dotyczy polskiego rynku w podobnym stopniu co niemieckiego.
Założyciele firm są często iluzjonistami. Wpadają na jakiś pomysł, ale nigdy nie zadają sobie pytania, jak potencjalny klient postrzega wartość tego pomysłu. O projektowaniu polityki cenowej opowiada prof. Hermann Simon.
Hermann Simon jest światowym autorytetem w dziedzinie polityki cenowej, współzałożycielem firmy doradczej Simon‑Kucher & Partners, gdzie obecnie pełni funkcję przewodniczącego rady nadzorczej, i byłym profesorem akademickim (Harvard, Stanford, MIT). Jego książka Pricing Man. Jak zarządzanie ceną może odmienić biznes, będąca zbiorem doświadczeń i praktycznych przykładów zebranych podczas 40 lat poszukiwań recepty na zarządzanie cenami, ukazała się na polskim rynku w październiku 2016 roku. O tym, jak w erze cyfrowej zmienia się podejście do polityki cenowej, z Hermannem Simonem rozmawia Paweł Kubisiak.
W swojej najnowszej książce przytacza pan wypowiedzi wielu cenionych mistrzów zarządzania, w tym takich autorytetów, jak Peter Drucker i Philip Kotler, którzy na przełomie wieków twierdzili, że ustalanie ceny jest najbardziej zaniedbywanym obszarem marketingu. Czy coś się zmieniło w ciągu ostatnich kilkunastu lat?
Peter Drucker i Philip Kotler – wybitni eksperci, z którymi miałem zaszczyt niejednokrotnie dyskutować na temat polityki cenowej – faktycznie uważali, że ceny są wyjątkowo zaniedbanym obszarem. Spotkałem się ostatnio z Philipem Kotlerem w Tokio i ponownie rozmawialiśmy o tym zagadnieniu. Jest on zdania, że choć sytuacja się poprawiła, to jedynie nieznacznie. W jego opinii, szczególnie dużą bolączką wielu przedsiębiorstw jest ustalanie cen w dziedzinach innowacyjnych. Wciąż, niestety, trudno jest zrozumieć wartość innowacji, szczególnie gdy są to prawdziwe innowacje.
Z prof. Hermannem Simonem, światowym autorytetem w zakresie polityki cenowej, o konsekwencjach przyznawania klientom dużych upustów i o możliwościach utrzymania sprzedaży i udziału w rynku bez obniżania wartości marki rozmawia Andrzej Łokaj.
