Harvard Business Review Polska zapytał dziewięciu liderów o zdarzenia z przeszłości, które zmusiły ich do przewartościowania niektórych z przekonań. Co spowodowało, że umieli z innej perspektywy spojrzeć na swoje życie i postępowanie? Że udało im się zmienić podejście do spraw zawodowych i prywatnych? Że potrafili ustalić ważne cele i priorytety nie tylko dla siebie, ale także dla organizacji, którymi kierują, i ludzi, z którymi współpracują?

Żadna z historii nie jest taka sama. Każdy z liderów zwraca uwagę na inne momenty i etapy swojego życia. Dla jednych jest to wspomnienie rodzinnych tradycji. Z jednej strony ich kultywowanie pozwoliło jednemu z liderów rozwinąć rodzinny biznes, innemu nauki z domu pomagają wytrwać trudne chwile w codziennym działaniu i kontaktach z pracownikami.

Niektórzy z liderów zdobywali swoje zawodowe doświadczenie poza granicami kraju, zmagając się nie tylko z inną rzeczywistością gospodarczą, ale i własnymi słabościami. Wielu zaczynało działalność od zera, przechodząc przez trudne etapy rozwoju polskiej gospodarki. Odnosili nie tylko sukcesy, ale i porażki. Jeszcze inni podkreślali wagę i znaczenie trudnych, osobistych problemów, także zdrowotnych, które ostatecznie ukształtowały ich charakter.

W większości przypadkach przyszłych liderów wspierali ich mentorzy i przyjaciele, bez których pomocy i rady nie osiągnęliby oni swoich obecnych zawodowych pozycji. W efekcie tych wielu różnorodnych doświadczeń liderzy potrafili stanąć mocniej na nogach. Dziś mają więcej wiary w sukces. Nie boją się porażek, bo wiedzą, w jaki sposób sobie z nimi poradzić. Ich doświadczenia mogą stanowić drogowskaz dla kolejnego pokolenia polskich liderów.

Firmy konsultingowe od lat budzą sprzeczne emocje wśród menedżerów. Są przedmiotem drwin, żartów, zawiści… ale także często podziwu. Pomimo sprzecznych emocji, które wywołuje, biznes konsultingowy istnieje i rozwija się. Dziś, po kilku latach kryzysu wraca do łask klientów, dzięki gruntownej zmianie podejścia.

Menedżerowie firm narzekają na konsultantów od lat. Aż 70% z 787 firm przepytanych przez Bain & Company w kwietniu 1995 roku twierdziło, że teorie i narzędzia podsuwane im przez konsultantów przynoszą faktycznie mniej, niż obiecują.

Krytykuje się konsultantów za to, że ich teorie są często ze sobą sprzeczne; na przykład jedne wymagają wysokiej jakości, drugie – szybkości, która wymusza obniżenie jakości. Narzeka się, że narzędzia konsultantów są niezrozumiałe – ich logika jest niejasna – albo niejasno są komunikowane poprzez pseudonaukowy, pełen żargonu język. Krytycy twierdzą też, że teorie konsultantów nie uwzględniają szerszych, pozaekonomicznych aspektów zmian, a sami konsultanci mają tendencję do promowania dużych, rewolucyjnych zmian, które trudno jest okiełznać we wszystkich aspektach.

A jednak… Mimo niesłabnących narzekań menedżerowie wciąż korzystają z konsultantów. I to coraz więcej. Po kryzysie z lat 2001 – 2003 przychody firm doradczych znowu rosną. Powód? Menedżerowie zdają sobie sprawę, że konsultanci są im potrzebni. Że są źródłem nowych idei, które przełamują status quo. W ilu firmach zarządy byłyby w stanie całkowicie samodzielnie dokonać istotnych zmian w firmie, gdyby nie mogły oprzeć się na pomocy zewnętrznych ekspertów? O tych pozytywnych efektach pracy konsultantów mówi się znacznie rzadziej, przypisując je często samym menedżerom.