Współpraca dla samej współpracy nie ma sensu. Ale jest nieoceniona, gdy trzeba się uporać ze złożonymi problemami o nieoczywistych rozwiązaniach. Jak zespołowo stawiać czoła trudnym wyzwaniom, a także dlaczego należy skończyć z udawaniem współpracy i „zgadywatonami”, opowiada Gretchen Anderson, doświadczona konsultantka, autorka książki Sztuka współpracy. Rozmawia Joanna Koprowska.

Motto Sztuki współpracy brzmi: Jeśli chcecie iść szybko, idźcie sami. Jeśli chcecie dojść daleko, idźcie z kimś. Czy mogłaby pani rozwinąć tę myśl?

Zawsze mówię, że jest wiele powodów, by współpracować. Jednak jeśli umiesz coś zrobić samodzielnie, nie wahaj się ani chwili. Współpraca dla samej współpracy nie ma sensu. Jeśli jednak chcesz dojść daleko, dotrzeć do mniej oczywistych miejsc, będziesz potrzebować zespołu. Tak jak na pustyni potrzebujesz ekipy, aby przetrwać, tak i w biznesie warto otaczać się ludźmi, którzy cię wesprą. Dzięki temu osiągniesz coś nowego, trudnego lub innego niż dotychczas.

Jednak dziś często chcemy iść szybko i dojść daleko. Da się to pogodzić?

Kto idzie sam, w dodatku szybko, może nie trafić do celu. Wtedy trzeba zawrócić i zacząć od początku. Ludzie często myślą, że osiągną coś szybko już za pierwszym razem. Zajmuję się zarządzaniem od dawna i mogę przestrzec, że dzieje się tak niezmiernie rzadko.

Pani zdaniem współpraca pomaga szczególnie w czterech kwestiach: oswajaniu złożoności, walce z niejasnością, osiąganiu zgody i angażowaniu pracowników. Wszyscy potrzebujemy współpracować z innymi, ale często nie zdajemy sobie sprawy, jak wiele przeszkód trzeba przy tym pokonać. Co przede wszystkim utrudnia nam współpracę?

Po pierwsze, w wielu korporacjach mamy do czynienia z silosami talentów. Ciężko jest współpracować w takim systemie. Cele przydziela się nam oddzielnie, jesteśmy indywidualnie wynagradzani i oceniani. Wielu menedżerów zastanawia się, jak rozdzielić zasługi za sukces pomiędzy członków zespołu…

Pielęgnowanie dobrej współpracy w dużej, zróżnicowanej i potencjalnie rozproszonej grupie oznacza, że wszyscy muszą dobrze rozumieć, co się dzieje i w jakim kierunku zmierzasz. Poznaj sposób na formalną i nieformalną komunikację, która redukuje tarcia wynikające z nieporozumień lub słabej pamięci.

Skuteczna komunikacja nie musi oznaczać poświęcania długich godzin na pisanie raportów o stanie prac. Jeśli zamiast tego wybierzesz podejście polegające na udostępnianiu właściwego wglądu (na odpowiednim poziomie) w wykonywane prace i na pokazywaniu pracy w toku, wzbudzisz zaufanie i zredukujesz niepokój wśród ludzi, którzy są zainteresowani przedsięwzięciem, ale nie skupiają się na nim w pełnym wymiarze czasu.

Wykładanie wszystkich kart na stół może wzbudzać strach, szczególnie jeśli działasz w kulturze, która z zasady kontroluje przepływ informacji i ich strzeże. Wiele struktur zarządzania, zwłaszcza w dużych organizacjach, istnieje właśnie po to, aby przesiewać, kompletować i przekazywać dane, ponieważ panuje przekonanie, że takie podejście pomaga osiągać wyższy poziom zrozumienia. Pytanie, czy rzeczywiście tak jest, to temat na całkiem osobną dyskusję. Kiedy jednak chodzi o pracę zespołową ponad granicami silosów i pionów funkcyjnych, wówczas bazowanie na typowych szlakach komunikacyjnych mija się z celem, ponieważ w tym przypadku informacje często muszą przepływać w kierunku przeciwnym do normalnych prądów, bez kompletowania i z uwzględnieniem takiego poziomu szczegółów, który umożliwia głębsze zrozumienie.

Otwarta komunikacja to podstawa

W 2013 roku podczas Maratonu Bostońskiego eksplodowały dwa prowizoryczne ładunki wybuchowe, które zabiły trzy osoby, poważnie zraniły wiele innych i wywołały chaos w tłumie zgromadzonym wokół zbliżających się do mety biegaczy. Jednym z uczestników wyścigu w tym dniu był John Simpkins, dyrektor wykonawczy Transformative Health Institute z Greenville w stanie Karolina Południowa. Jak wspomina, kiedy razem z innymi ludźmi został zatrzymany w bezpiecznej odległości od miejsca wybuchu, otuchy dodawały mu ciągłe powiadomienia i komunikaty organizatorów maratonu na temat aktualnych wydarzeń. Powiedział mi: „Nawet gdy wiadomość brzmiała: »Nie mamy żadnych nowych informacji, ale kiedy się pojawią, damy wam znać«, wiele dla mnie znaczyła”. Tak jak wolimy wiedzieć, że lot będzie opóźniony o 30 minut, niż zastanawiać się nerwowo, czy w ogóle do niego dojdzie, nawet ludzie z najbardziej nakazowo‑kontrolujących środowisk przedkładają świadomość, że ktoś panuje nad sytuacją, nad snucie domysłów o tym, co się dzieje. Kiedy nie przekazujemy aktualnych informacji, ludzie uzupełniają próżnię własnymi projekcjami i założeniami.

Simpkins stosuje to podejście w swojej pracy, czyli przy kierowaniu wieloma dużymi zespołami, które reformują opiekę zdrowotną mieszkańców Greenville. Jego organizacja prowadzi szpitale i przychodnie, a także utrzymuje kontakty z instytucjami społecznymi i pacjentami oraz wspólnie z University of South Carolina prowadzi szkołę medyczną. Wszystko to ma na celu poprawianie zdrowia całej populacji przez świadczenie profilaktycznej opieki zdrowotnej jak najbliżej miejsca zamieszkania pacjentów. Simpkins uważa, że kierując tak szeroko zakrojoną misją, musi zwracać uwagę na to, by absolutnie otwarcie mówić, co zespoły chcą osiągnąć i jakie czynią postępy. „Jeśli nie informujesz o tym, co się dzieje, próżnię wypełnią inne komunikaty” – stwierdza, przyznając, że czasami bywa to trudne. Kwestia opieki zdrowotnej dotyczy wszystkich członków społeczności, a zmiana sposobu jej świadczenia – czyli przebudowa nastawionego na reagowanie modelu opartego na oddziałach ratunkowych i szpitalach w model skupiony na profilaktyce i pacjencie – to problem, którego nie da się zawęzić i okroić. Misja Simpkinsa polega w równym stopniu na transformacji świadczenia opieki zdrowotnej, jak i sposobu jej postrzegania.

Simpkins nauczył się doceniać wartość przejrzystości jako klucza do zmiany kultury, kiedy pracował w Biurze ds. Zarządzania i Budżetu w administracji prezydenta Baracka Obamy, gdzie obserwował kształtowanie takich inicjatyw jak krajowa agencja usług cyfrowych United States Digital Services (USDS). Specjaliści z USDS zmienili sposób, w jaki rząd tworzy i stosuje narzędzia do obsługi wszystkich instytucji – od urzędu ds. weteranów po administrację skarbową – rzadziej sięgając po zewnętrznych podwykonawców usług cyfrowych i pomagając rządowi „w odzyskaniu samodzielności”. W miarę jak w społeczeństwie upowszechnia się dostęp do sieci i rośnie współzależność, również liczne firmy pokonują podobną drogę i starają się opracowywać więcej innowacyjnych rozwiązań pojawiających się problemów, a mniej prowizorycznych łat.

Jak możesz się bardziej otwarcie komunikować, aby wspierać przedsięwzięcia zakrojone na dużą skalę i promować kulturę powszechnej akceptacji współpracy? Przejrzystość oznacza umiejętność udostępniania efektów pracy w czasie jej wykonywania, w zrozumiałym kontekście i w sposób, który redukuje koszty stałe komunikacji. Kiedy w trakcie przedsięwzięcia zespół napotyka nieuniknione wyboje, może czuć pokusę, aby zerwać komunikację i ukryć problemy. Dbanie o przejrzystość nawet w takich chwilach pomaga zmieniać kulturę organizacji, aby była bardziej otwarta i ufna, zamiast ukrywać rzekome niedoskonałości za pomocą silosów i barier.