Przyjaźnie w miejscu pracy mogą wzbogacić nasze życie i uczynić nas lepszymi liderami oraz pracownikami, jeśli włożymy wysiłek w kultywowanie naprawdę zdrowych relacji.

Nie pamiętam momentu, w którym Francesco i ja zaczęliśmy utożsamiać naszą przyjaźń z konkretnym miejscem. W zgiełku rotacji na studiach medycznych prawie 30 lat temu, na rabacie kwiatowej między parkingiem a budynkiem, w którym mieścił się oddział chorób wewnętrznych, wykiełkowała nasza przyjaźń. Była wtedy taka sama jak ten kwietnik: zaniedbany skrawek natury wciśnięty między miejsce pracy a życie codzienne. „Chodźmy tam, gdzie przyjaźń kwitnie!” – mówił jeden z nas, gdy drugi czuł się zdenerwowany lub bezradny. Wychodziliśmy, siedzieliśmy przez chwilę przy rabatce, a potem wracaliśmy do pracy, czując się trochę pewniejsi siebie, odważniejsi, ktoś nawet mógłby powiedzieć, że bardziej irytujący.

Badania od dawna wykazują, że przyjaźń rozkwita tam, gdzie ludzie o podobnych zainteresowaniach spędzają razem czas, dzielą się ważnymi i zajmującymi zadaniami, stawiają czoła niepewności i potrzebują wzajemnej pomocy. Nasze miejsce pracy spełniało wszystkie te warunki. Wkrótce moja przyjaźń z Francesco wykroczyła poza mury szpitala. W pogawędkach skakaliśmy między omawianiem procedur medycznych, które właśnie obserwowaliśmy, a analizowaniem nieudanych romansów, dzieleniem się marzeniami o karierze i planowaniem weekendu. Była to pierwsza z kilku przyjaźni zawodowych, bez których nie pisałbym tego eseju, nie wykonywałbym swojej pracy ani nie byłbym tym, kim jestem. To był również początek moich prób zrozumienia fenomenu przyjaźni w pracy i tego, co jest potrzebne, aby mogła się rozwijać.

Miejsce pracy może dawać żyzny grunt pod przyjaźnie ze względu na bliskość, której wymagają relacje zawodowe. Ale rozwijanie takiej przyjaźni może być także problematyczne. Filozof George Santayana napisał, że przyjaciele to ludzie, przy których można być człowiekiem – złożoną osobą pełną sprzeczności – a nie tylko kompetentnym pracownikiem. Przyjaźń z definicji wyklucza instrumentalne i bezosobowe traktowanie, nadal dość powszechne w wielu miejscach pracy. Z tego samego powodu odpowiednio pielęgnowana przyjaźń może stanowić silny czynnik humanizujący zarówno nas, jak i naszych kolegów.

Nie zaskakuje więc to, że w miarę jak technologia coraz częściej włada naszą pracą, która na dodatek w dużej mierze odbywa się zdalnie, pojawia się nowa fala osób zainteresowanych nawiązywaniem przyjaźni. Praca hybrydowa może zwiększyć produktywność, ale niesie ze sobą ryzyko osłabienia więzi międzyludzkich. Pozbawia nas przypadkowych spotkań i chwil spędzonych ze współpracownikami, które mogą przerodzić się w przyjaźnie na całe życie. Większość nawoływań do powrotu do biura koncentruje się właśnie na tym aspekcie społecznym. Jest ono przedstawiane jako miejsce, gdzie można nawiązywać głębsze relacje, o które trudno na Slacku czy Zoomie. Naukowcy argumentują, że te więzi sprzyjają odporności psychicznej i kreatywności, które są niezbędne, aby funkcjonować w burzliwym świecie pracy.

Pracownicy mają jednak mieszane odczucia. Nie wszyscy wierzą, że zaprzyjaźnianie się z kolegami z pracy jest mądre. Niektórzy obawiają się, że to może zakłócić profesjonalny osąd, inni wolą oddzielać życie osobiste od zawodowego. Podobnie sprawa wygląda z perspektywy badań, które podkreślają zarówno zalety, jak i wady przyjaźni w pracy. Wykazują one, że dzięki przyjaźni możemy się poczuć bezpieczniejsi, odważniejsi i bardziej swobodni, ale także możemy być rozdarci, ostrożni i ograniczeni (zobacz diagram Trzy elementy przyjaźni w pracy).

To, czy zyskamy te korzyści i unikniemy zagrożeń, zależy od naszej zdolności do zawierania zdrowych przyjaźni. Aby to osiągnąć, warto postrzegać przyjaźnie w pracy jak przyjemne ostoje zieleni, tak jak to robiłem z moim starym przyjacielem. Najlepsze przyjaźnie jednak są czymś więcej niż zaniedbanym, tajemniczym ogrodem, w którym szukamy schronienia. Stają się starannie pielęgnowanymi parkami, które podnoszą nas na duchu podczas pracy.

Liderzy używają retoryki wojennej, aby zmobilizować ludzi do walki z COVID‑19. Jest to problem.

W jednym ze swoich pierwszych wieczornych wystąpień na temat COVID‑19 prezydent Francji Emmanuel Macron oznajmił w ponurym tonie obywatelom kraju, w którym mieszkam: „Jesteśmy na wojnie”. I powtórzył to zdanie pięć razy. Moja rodzina i ja dopiero zaczęliśmy przyzwyczajać się do naszego domowego zamknięcia. Wcześniej wojenna symbolika nie docierała do mnie w pełni, a przecież z pewnością była w użyciu, w raportach z włoskiej „linii frontu” i regionów, które wkrótce potem „zostały zaatakowane”. Dwa tygodnie później, gdy amerykański prezydent Donald Trump powiedział, że widok lekarzy i pielęgniarek zmierzających do pracy przypomina widok „żołnierzy idących w bój”, poczułem się osaczony przez tę metaforykę. Wojenna retoryka jest wszędzie, w polityce i biznesie, i być może przynosi nam więcej szkody niż pożytku.

Rozumiem, dlaczego ludzie stale się nią posługują. Organizmy ludzkie są zagrożone, a organizmy społeczne zostały wystawione na ciężką próbę. Odebrano nam w dużej mierze wolność, a nasze gospodarki są w ruinie. Przybywa ofiar śmiertelnych. Wielu z nas przebywa w bezpiecznym schronieniu, podczas gdy ludzie, którzy nie mogą pozostać w domu, z wielkim poświęceniem zaspokajają nasze potrzeby i chronią nas.

Globalny producent części samochodowych Vulcanal musi wyłonić nowego szefa polskiego oddziału. Czy w lokalnej kulturze przedsiębiorstwa produkcyjnego lepiej odnajdzie się ktoś znający je od podszewki i cieszący się sympatią współpracowników oraz przełożonych, czy raczej osoba spoza branży, ale za to ze świeżym spojrzeniem i nowymi pomysłami?

Współpracownicy Marka Tamińskiego przyzwyczaili się, by planować letnie urlopy tak, by nie ominąć jego urodzin pod koniec lipca. Podczas trwających zwykle do późnej nocy przyjęć w ogrodzie jego domu pod Krakowem Marek był w swoim żywiole. Jednocześnie przygotowywał mięso na grillu, dolewał wina i długo rozmawiał ze wszystkimi gośćmi.

Jak zawsze świetna impreza – pochwalił gospodarza Karol Szynkiewicz, szef polskiego oddziału firmy Vulcanal, kiedy ten akurat podawał talerz grilowanego mięsa, gotowego do położenia na stole. Mam nadzieję, że kiedy już przejdę na emeryturę, nadal będziesz mnie zapraszał – uśmiechnął się szeroko.

Nie wyobrażam sobie, żeby mogło cię zabraknąć – odpowiedział Marek. Chociaż rozmawiał ze swoim szefem, mówił zupełnie szczerze. Przez ponad dwie dekady pracy w Vulcanalu przeszedł długą drogę od szeregowego inżyniera, zajmującego się elektryką w reflektorach samochodowych, do dyrektora ds. rozwoju nowych produktów. W tym czasie Marek zbudował w firmie doskonałe relacje – początkowo z kolegami, potem również z podwładnymi i wreszcie z całym zarządem firmy.

Autorytet liderów współczesnych organizacji ulega szybkiej erozji, jeśli sami nie reprezentują tych wartości, których oczekują od pracowników.

Zapytaliśmy profesora Gianpiero Petriglieriego, wykładającego zachowania organizacyjne w INSEAD, o to, na jakich fundamentach oprzeć przywództwo w firmie i jak budować zespoły, aby sprostać wyzwaniom współczesności.

Skąd wziął się współczesny kryzys przywództwa i w jaki sposób przejawia się w codziennym funkcjonowaniu organizacji?

Powiedziałbym, że mamy dziś raczej do czynienia z kryzysem wiarygodności. Można bowiem zauważyć bardzo poważną erozję zaufania do liderów czy w ogóle do osób znajdujących się na wyższych szczeblach organizacyjnej hierarchii. Widać to wyraźnie w biznesie, ale również w polityce i wielu innych sferach życia. Jednocześnie wiele osób jest negatywnie nastawionych do firm, w których pracują. Co więcej, kiedy atmosfera braku zaufania raz pojawia się w organizacji, zostaje w niej na dłużej i szybko się rozprzestrzenia. To zjawisko doskonale widać w badaniach opinii, w których respondenci deklarują, że nie wierzą, by przywódcy mówili im prawdę lub by mieli dobre intencje. Również w biznesie wielu ludzi dystansuje się od swojej organizacji i przełożonych. Wpływa to negatywnie na wiele aspektów codziennego funkcjonowania firmy, między innymi na pracę zespołową czy komunikację między pracownikami.

Przywiązanie do firmy maleje, co może prowadzić do utraty najbardziej utalentowanych pracowników. O tym, jak odpowiedzialne i konsekwentne przywództwo może pomóc w zatrzymaniu najbardziej wartościowych ludzi, ale też zwiększyć ich zaangażowanie, mówi Gianpiero Petriglieri.

Specjalizuje się pan w czymś, co sam pan nazywa nomadycznym profesjonalizmem. Proszę o opisanie tego zjawiska i wyjaśnienie, dlaczego jest tak istotne we współczesnym biznesie?

Używam tego pojęcia dla określenia pewnego, coraz bardziej rozpowszechnionego rodzaju związku ludzi z pracą. Coraz więcej ludzi identyfikuje się ze swoim zajęciem, gdyż jest ono dla nich nie tylko tym, co robią, ale też określa, kim są. Nie tylko leczysz pacjentów, ale jesteś lekarzem. Nie tylko bronisz ludzi w sądzie, ale jesteś adwokatem. To tożsamość, a nie tylko zajęcie.