Gdy 8 stycznia 2020 roku chińscy naukowcy ogłosili odkrycie nowego wirusa, zapewne żaden lider biznesu nie przewidywał, że oto jego firma staje na progu globalnego przełomu gospodarczego, politycznego, kulturowego i zdrowotnego. Chwilę później musieli mierzyć się z pandemią koronawirusa, zakłóceniami w łańcuchu dostaw, dramatycznymi wahaniami popytu i podaży oraz z oczywiście wyjątkowo mocnym poczuciem niestabilności.

A przecież pandemia COVID‑19, nawet biorąc pod uwagę wszystkie jej ponure konsekwencje, jest tylko jednym z wielu przełomów, jakie spotkały biznes w ciągu ostatnich trzech dekad.

Przełomy te przybierały zazwyczaj dwie formy: Gwałtowny przebieg – przykładem jest pandemia COVID‑19. Podobnie jak w przypadku ostrych stanów chorobowych, początek takiego przełomu jest nagły i intensywny, a jego objawy są oczywiste. Leczenie wymaga szybkiej i radykalnej reakcji, a czas trwania kryzysu jest stosunkowo krótki. Innymi przykładami takich przełomów były ataki terrorystyczne z 11 września 2001 roku w USA, tsunami na Oceanie Indyjskim w 2004 roku, kryzys mieszkaniowy i finansowy z 2008 roku oraz erupcje islandzkich wulkanów w roku 2010. (Do tej listy możemy też dodać konflikty zbrojne, jak ten, który właśnie toczy się na Ukrainie – przyp. red.).

Przewlekły stan chorobowy – początkowe objawy mogą być mało odczuwalne i łatwe do przeoczenia. Stan taki charakteryzuje się długotrwałą terapią, wystawiającą ludzką cierpliwość na próbę. Przykładami mogą być wzrost gospodarczy Chin, zmiany klimatu lub ewolucja technologii cyfrowej. Dla każdej z podobnych sytuacji typowy jest uporczywy przebieg choroby i długotrwałe konsekwencje. Pomimo wyraźnych różnic obydwa rodzaje przełomów oznaczają konieczność zweryfikowania dotychczasowych sposobów prowadzenia działalności, wymagającego od firm podjęcia właściwych kroków. Badając reakcje organizacji na pandemię w okresie od marca do grudnia 2020 roku, stwierdziliśmy, że przedsiębiorstwa dysponujące wypracowanymi wcześniej narzędziami do reagowania na przewlekłe przełomy cyfrowe szybciej i efektywniej reagowały również na gwałtowne przełomy spowodowane pandemią. Ekonomiczne korzyści z technologii cyfrowych umożliwiających wirtualizację przedsiębiorstwa – takich jak praca zdalna, handel elektroniczny i telemedycyna – znacząco wzrosły w kontekście pandemii. Co więcej, reagując na nią, wiele z tych firm przyspieszyło swoje działania w zakresie transformacji cyfrowej, zwiększając tym samym zyski z tych działań.

W ciągu ostatniego roku w wyniku pandemii COVID‑19 świat doświadczył poważnych zakłóceń. Wraz z pomyślnym opracowaniem i dystrybucją szczepionki przeciwko tej chorobie jest nadzieja na to, że wkrótce nastąpi tak zwana nowa normalność. Liderzy już teraz powinni zastanowić się, jak powinny wyglądać miejsca pracy w czasie po pandemii.

Nie ma powrotu do wyglądu miejsc prac z czasów sprzed epidemii. Zarówno firmy, jak i osoby prywatne musiały wypracować nowe sposoby wykonywania zadań, nie miały wyboru. Wiele organizacji donosi więc o udanym wdrożeniu planów transformacji cyfrowej w ciągu kilku miesięcy, choć wcześniej mowa była o tym, że potrzeba na to wielu lat. Na przykład firma udzielająca kredytów hipotecznych Freddie Mac wdrożyła zdalną inspekcję nieruchomości, a wiele placówek służby zdrowia szybko przestawiło się na telemedycynę. Nawet firmy, które musiały utrzymać znaczną liczbę fizycznych miejsc pracy, wykorzystały innowacje cyfrowe do poprawy zaangażowania i bezpieczeństwa pracowników i klientów.

Na przykład firma Hitachi zaadaptowała czujniki do monitorowania dystansu społecznego w fabrykach, a wiele restauracji szybko wprowadziło usługę składania zamówień online i dowóz potraw. Menedżerowie powinni jednak już teraz zacząć zadawać sobie pytanie, w jaki sposób mogą wykorzystać wdrożone już innowacje do dalszego przekształcania swoich firm. Nie należy więc planować powrotu do tradycyjnych miejsc pracy, które i tak już przed pandemią powoli zaczęły odstawać od rzeczywistości.

Pandemia nie jest jedynym zakłóceniem, jakiego doświadczyliśmy w minionym roku. Ostatni rok był również czasem niepokojów politycznych i społecznych, spowodowanych m.in. zamieszkami na tle rasowym oraz ciągłych zakłóceń cyfrowych. W książce, nad którą pracujemy, The Transformation Myth: Leading Your Organization Through Uncertain Times” (Mit transformacji: prowadzenie organizacji w niepewnych czasach) twierdzimy, że koniec pandemii wcale nie będzie oznaczać końca zakłóceń. Dlatego zachęcamy liderów, by skorzystali z okazji, aby dowiedzieć się, jak wykorzystać innowacje i te zmiany, które zostały wprowadzone w ostatnich miesiącach i opracowali strategię ciągłej zmiany wyglądu miejsca pracy. Tak, by było one bardziej odporne na wszelkiego rodzaju zakłócenia.

Maksymalizacja korzyści płynących z pracy zdalnej i biurowej

Przewidywany stopniowy powrót do biura w nadchodzących miesiącach daje możliwość eksperymentowania z hybrydowymi sposobami pracy. Strategia powrotu do firmowych lokalizacji powinna zakładać skupienie się na zadaniach, które najlepiej wykonywać osobiście i na miejscu. W procesie oceny efektywności zarówno pracy zdalnej, jak i na miejscu, da to menedżerom możliwość opracowania różnych sposobów, które spowodują, że praca hybrydowa będzie bardziej efektywna.

O tym, dlaczego kluczem do skutecznego przeprowadzenia cyfrowej transformacji nie jest technologia, a ludzie, mówi Gerald C. Kane, współautor książki The Technology Fallacy, której polska edycja wkrótce zostanie wydana przez ICAN Institute. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”.

Może naszych czytelników to trochę zaskoczy, ale zacznijmy od Dorotki. W pańskiej książce jest wiele odniesień kulturowych, psychologicznych, filozoficznych czy naukowych, ale nawiązanie do Czarnoksiężnika z Oz ma szczególne znacznie. Proszę wyjaśnić, co Dorotka, bohaterka tej opowieści, ma wspólnego z cyfrową transformacją?

Może nie jest to oczywiste skojarzenie, ale Czarnoksiężnik z Oz pozwala nam zbudować metaforę technologii w cyfrowej transformacji. Zadajemy więc czytelnikowi pytanie: jak bardzo fabuła Czarnoksiężnika z Oz dotyczy tornada, które sprawiło, że Dorotka gwałtownie opuściła Kansas? Z jednej strony miało ono kluczowe znaczenie, bo bez niego Dorotka nie trafiłaby do Oz, nie poznała przyjaciół i nie przeżyłaby wielu przygód. Z drugiej strony historia ta nie dotyczy przecież samego tornada, lecz jego skutków. Wykorzystaliśmy tę metaforę, by pokazać, że technologia w formie przełomowej innowacji jest niczym tornado, które wymusza konieczność podjęcia działań, ale sama transformacja nie ma już charakteru stricte technologicznego. W gruncie rzeczy technologia nie ma aż tak dużego znaczenia, ważniejsze jest to, że pozwala ona organizacjom modyfikować swoje działania, by mogły przetrwać i uzyskać przewagę konkurencyjną. I podobnie jak Dorotka nie powinniśmy koncentrować się na tym, co wybiło nas z rytmu (tornado), ale na tym, jakie są konsekwencje tego zdarzenia (podróże i zyskanie przyjaciół). Powinniśmy się więc skupić na tym, w jaką „podróż” zabiera nas technologia, co pozwala nam zyskać, jakie partnerstwa pozwala zawierać, jakie nowe sposoby prowadzenia biznesu umożliwia oraz jakie strategie pozwala realizować.

Stąd, jak rozumiem, tytuł książki Technology Fallacy (Technologiczna pomyłka)?

Tak. To zresztą zabawne, bo tytuł powstał, gdy całość była już gotowa, więc w książce nie wytłumaczyliśmy jego znaczenia. Spróbuję zrobić to teraz. Owo błędne rozumienie technologii polega na przekonaniu, że skoro problemy firmy wynikają z pojawienia się nowej technologii, to tylko technologia może te problemy rozwiązać. Jeśli czyta się materiały poświęcone transformacji cyfrowej, w większości przypadków przygotowywane przez dostawców nowych urządzeń i usług, wynika z nich, że najwłaściwszą odpowiedzią na przełomowe innowacje zagrażające starym modelom biznesowym jest implementacja nowych rozwiązań technologicznych. My przyjmujemy inną perspektywę. W naszym odczuciu to nie technologia jest najważniejsza. Wracając do Dorotki, tornado przenosi ją do krainy Oz, tak jak cyfrowa transformacja zabiera biznes w nowe rejony, ale rozwiązania wcale nie muszą wymagać użycia technologii. Za to ludzka część transformacji jest znacznie większym wyzwaniem.

Model umożliwiający dostosowanie strategii crowdsourcingu do stopnia złożoności innowacji.

W obliczu rosnącej presji na innowacje niektóre firmy szukają nowych rozwiązań w crowdsourcingu. Niestety, wiele takich przedsięwzięć nie spełnia pokładanych w nich nadziei i zostaje poniechanych. Na przykład firma Amazon zlikwidowała system tworzenia scenariuszy filmowych w ramach crowdsourcingu, ponieważ nie spotkał się z odpowiednio szerokim odzewem. Start‑up innowacji produktowych Quirky zbankrutował po tym, jak bezskutecznie próbował oprzeć proces rozwoju produktu na crowdsourcingu.

Ponoszone przez sieci sprzedaży detalicznej i producentów koszty zwalczania piractwa w erze cyfrowej rosną. Jednak umiarkowane piractwo nie jest całkiem złe.

Wiosną tego roku, po ośmiu sezonach, telewizja HBO zakończyła emisję serialu Gra o tron. Serial od samej premiery cieszył się ogromną popularnością i zdobył nawet wątpliwy tytuł najczęściej nielegalnie kopiowanego programu telewizyjnego. Skalę piractwa dobrze oddaje los ostatniego odcinka czwartego sezonu, który w ciągu 12 godzin od pierwszej emisji w czerwcu 2014 roku został nielegalnie pobrany 1,5 miliona razy, co oznacza dwa petabajty transferu w zaledwie pół doby.

Znalezienie równowagi pomiędzy odkrywaniem nowych idei a ich realizacją stanowi klucz do udanych innowacji cyfrowych.

Jak wygląda zależność między apetytem na innowacje a dojrzałością cyfrową? Można by oczekiwać, że cyfrowo dojrzałe organizacje będą bardziej skłonne do eksperymentowania niż inne, ale – o dziwo! – luka pomiędzy najbardziej a najmniej dojrzałymi firmami nie jest wcale tak duża, jak można by oczekiwać. Uzyskane przez nas dane pokazują, że z działalnością cyfrową eksperymentują firmy na różnych poziomach dojrzałości. Znacznie istotniejszym czynnikiem różnicującym jednak jest to, co firmy robią z wynikami przeprowadzonych eksperymentów. Dojrzałe firmy z większym prawdopodobieństwem będą je skalować, by wprowadzić zmiany w całym przedsiębiorstwie.