Badanie przeprowadzone przez ekspertów Deloitte ujawnia 9 trendów powiązanych z organizacją pracy w cyfrowym świecie naznaczonym pandemią. Aby w pełni czerpać z nich korzyści, organizacje będą jednak musiały skupić się na istotnych elementach własnego DNA i zwiększyć kompetencje działów kadr.

W dziesiątym już badaniu „Global Human Capital Trends 2020: Firmy odpowiedzialne w praktyce: ludzkie oblicze technologii” eksperci Deloitte przyjrzeli się sposobom i warunkom osiągnięcia zrównoważonego rozwoju poprzez integrację i budowanie płaszczyzny pomiędzy pracownikami i technologią. Integracja ta ma być źródłem trwałych korzyści, zapewnić pracownikom większe poczucie przynależności, jak i wpłynąć pozytywnie na ich samopoczucie. Prawie połowa respondentów tegorocznego badania przyznała, że ich organizacje znacząco poszerzają swój cel, chcąc uwzględnić potrzeby wszystkich interesariuszy, w tym lokalnych społeczności, które wspierają, oraz całego społeczeństwa.

Wyniki badania

Zgodnie z wynikami badania, firmy powinny wziąć pod uwagę 9 trendów:

TREND 1: Poczucie przynależności: od poczucia bezpieczeństwa – po wpływ na bezpieczeństwo innych

95% ankietowanych w Polsce (globalnie: 93%) przyznało, że poczucie przynależności ma pozytywny wpływ na wyniki osiągane przez organizacje – jest to jeden z najwyższych wskaźników jednomyślności, jaki odnotowano w raporcie Global Human Capital Trends w ciągu dekady. W tym celu wzmacniają relacje między pracownikami i ich zespołami oraz wspierają ich poczucie wnoszenia wkładu w osiąganie wspólnych celów.

W cyfrowym świecie firmy mają doskonałe warunki do zbierania i analizowania informacji pod kątem potrzeb i zmian zachowań klientów. Niestety – ich konkurenci mają te same możliwości, dlatego zwyciężą szybsi i zwinniejsi. Ale jak osiągnąć zwinność, gdy zarządza się dużą firmą? Albo jak uzyskać stabilność, gdy przewodzi się małemu startupowi technologicznemu? O to między innymi zapytaliśmy Chrisa Outrama, założyciela OC&C Strategy Consultants i autora książek z dziedziny budowania strategii.

Filip Szumowski, redaktor ICAN Management Review: Tworząc strategię tradycyjnymi metodami, potrzebujemy mierników, danych i informacji, a kto wie, może także kilku kolorowych tabelek w Excelu. Co pana zdaniem zdezaktualizowało się w tym modelu i już nie sprawdza się w erze cyfrowej?

Chris Outram: Chyba nie odważyłbym się powiedzieć, że dziś to podejście jest niewłaściwe. Według tradycyjnego, przedcyfrowego podejścia strategia rozwija się w 70% dzięki informacji, a w 30% dzięki wnioskom z tych informacji. W ostatnich 20 latach mogliśmy dostrzec zmiany w tej proporcji. Biorąc pod uwagę, że w erze cyfrowej mamy o wiele szybszy dostęp do danych, o wiele łatwiej jest je też przetwarzać i wizualizować, co ostatecznie ułatwia analizę. Dzięki temu możemy szybciej sprawdzać nasze hipotezy, np. dotyczące dalszego rozwoju produktów.

Peter Schwartz jest uznanym na całym świecie futurystą oraz strategiem biznesu specjalizującym się w planowaniu metodą scenariuszową. Zapytaliśmy go o to, jak stosować jego metodę w praktyce i jakie zakłada możliwe scenariusze na przyszłość z koronawirusem.

Filip Szumowski, redaktor „ICAN Management Review”: Jak pańska firma przygotowuje się na rzeczy, których nie da się przewidzieć?

Peter Schwartz: Nasz sposób przygotowywania się na takie sytuacje podlega nieustannej ewolucji – codziennie poznajemy nowe fakty na temat tego, jak zachowuje się wirus i jakie efekty przynoszą na świecie różne metody reagowania na pandemię. Wraz ze zmianą naszej wiedzy, zmienia się też nasz sposób reagowania, planowania a także wykorzystania naszej metodologii. Widzimy takie kraje jak Nowa Zelandia, Australia czy Tajwan, którym udało się powstrzymać wirus na tyle skutecznie, że mogły się bez obaw otworzyć. Ale widzimy też inne kraje czy stany w USA, gdzie zrobiono to przedwcześnie, co wpłynęło na wzrost liczby nowych przypadków. Naszym zdaniem nie dojdzie do jednego dużego wzrostu zachorowań, będą to raczej wzrosty rozproszone w różnych miejscach, które będą w dalszym ciągu dezorganizowały gospodarkę i życie społeczne w ogóle.

Sytuacja jest bardzo dynamiczna, więc żeby się nie dać zaskoczyć, stosujemy planowanie scenariuszowe. Jest to narzędzie, które udoskonalałem przez 50 lat, pisząc na ten temat książki i wykorzystując tę metodę w praktyce, kiedyś w Royal Dutch Shell a obecnie w Salesforce.

Po pierwsze, zwykliśmy gromadzić informacje ze źródeł, które określamy mianem „wyjątkowych ludzi”, którzy zawsze trzymają rękę na pulsie i mogą przewidzieć pewne zdarzenia szybciej niż inni – w nauce, sztuce, ekonomii czy polityce. Wiedzą, czy zanosi się na dużą zmianę i zazwyczaj dobrze jest ich słuchać.

Kryzys spowodowany koronawirusem wymógł na firmach zmianę technologii, kanałów sprzedaży, a nawet modeli biznesowych. Aby dobrze wykorzystywać nowe szanse przedsiębiorstwa muszą jednak wdrożyć strategie mające na celu rozwój nowych umiejętności. Oto sześć kroków, które pomogą przywódcom osiągnąć ten rezultat.

Nadejście wirusa COVID‑19 przyspieszyło rozwój wielu firm. Pierwsze, co musieli zrobić przywódcy, to zapewnienie swoim zespołom technologicznych warunków do pracy zdalnej. Firma farmaceutyczna wspominana w artykule To emerge stronger from the COVID‑19 crisis, companies should start reskilling their workforces now musiała z dnia na dzień zmienić tryb pracy na zdalny u wszystkich swoich sprzedawców. Teraz, gdy restrykcje wynikłe z pandemii zostały zniesione, ta sama firma zdecydowała się wykorzystać nowe kompetencje swoich pracowników, przechodząc na tryb hybrydowy – w 30% zdalny. Wiele firm na całym świecie postępuje podobne, to jednak wymaga całkiem nowych kompetencji po stronie menedżerów i przywódców, którzy są zmuszeni dostosować swój styl zarządzania no nowych warunków.

Pandemia koronawirusa wymusiła na wielu firmach zmianę trybu pracy na zdalny. Nawet dziś, gdy w niektórych obszarach świata sytuacja znajduje się pod względną kontrolą wiele firm przechodzi na tryb hybrydowy – niektórzy pracownicy pracują w siedzibie firmy, inni zaś w domu. Taka sytuacja oznacza nowe wyzwania dla przywódców. Podpowiadamy, jak stawić im czoła.

Wydaje się, że im bardziej rozproszony geograficznie zespół, tym mniej skuteczne staje się przywództwo. W sytuacji, w której firma przyjmuje hybrydowy tryb pracy, jej liderzy powinni przyjąć nowe praktyki, jeśli chodzi o komunikację, wspieranie zaangażowania i budowanie kultury organizacyjnej. Autorzy artykułu pt. „Reimagining the postpandemic workforce”, opublikowanego w internetowej wersji McKinsey Quarterly rzucają światło na te wyzwania i proponują 4 rozwiązań. Oto one:

Pandemia koronawirusa stanowi zagrożenie dla życia ludzkiego nie tylko w sposób bezpośredni.

Bezprecedensowy kryzys gospodarczy rodzi także wiele napięć emocjonalnych, które mają wpływ na zdrowie psychiczne populacji. Erica Hutchins Coe, partner w firmie McKinsey pracująca w biurze w Atlancie i Kana Enomoto, starsza ekspertka firmy w Waszyngtonie, autorki artykułu Returning to resilience: The impact of COVID‑19 on mental health and substance use wskazują na poważne problemy zdrowotne, których przyczyną jest trudna sytuacja emocjonalna wynikająca z kryzysu spowodowanego pandemią.

To, że społeczeństwa odczują psychologiczne skutki kryzysu, było nieuniknione. Na przykład po globalnym kryzysie finansowym w latach 2007–2008 wiele krajów odnotowało wyższe wskaźniki depresji, lęków oraz nadużywania alkoholu i narkotyków. W 2008 r. recesja doprowadziła do 13‑procentowego wzrostu liczby samobójstw związanych z bezrobociem w Stanach Zjednoczonych. Tego roku z powodu bezrobocia i nierówności dochodów życie straciło 46 tys. osób.

Kryzys spowodowany koronawirusem nie może paraliżować decyzji firm. W miarę rozwoju wydarzeń poznajemy nowe informacje, dzięki którym jesteśmy w stanie doprecyzować nasze scenariusze i lepiej przygotować się na przyszłość. Eksperci z Deloitte i Salesforce już zaproponowali cztery różne wizje przyszłości.

Dziś, w czasie nowej normalności firmy mają dużą trudność z przewidywaniem tego, jak będzie wyglądała przyszłość z koronawirusem. Jednak przywódcy nie powinni przygotowywać się na jedną wersję przyszłości, ale na wiele możliwych wersji. Dlatego, w trzecim wydaniu ICAN Management Review starałem się przybliżyć naszym czytelnikom ideę planowania scenariuszowego, które pozwala na stworzenie różnych wizji przyszłości (aktualizowanych dodatkowo przez zastosowanie elementów taktyki wojskowej). Grupa ekspertów i futurystów z firm Delioitte i Salesforce dostrzegła potrzebę stworzenia scenariuszy w oparciu o niepewne, zmienne czynniki takie, jak przebieg pandemii, poziom współpracy pomiędzy krajami, czy reakcja służby zdrowia. Rezultatem kolektywnego namysłu, jest raport pt. The world remade by COVID‑19: Scenarios for resilient leaders, obejmujący horyzont czasowy od 3 do 5 lat.

Kryzys spowodowany koronawirusem wpłynął na kondycję polskich przedsiębiorstw niezależnie od ich wielkości. Pomoc tym firmom i ostatecznie postawienie na nogi polskiej gospodarki jest obecnie bardzo istotne. We wsparcie rodzimych firm aktywnie zaangażował się nie tylko rząd, ale także i spółki skarbu państwa, w tym PKN ORLEN.

To, jak szybko uda się Polsce wyjść z kryzysu gospodarczego wzmocnionego skutkami pandemii będzie zależeć od kondycji polskich firm. To one napędzają gospodarkę – od ich przetrwania i rozwoju zależą miejsca pracy i płace. Wiele z tych firm już skorzystało z rządowych programów pomocowych. Tarcza Antykryzysowa pozwoliła na utrzymanie produkcji i ochronę wielu miejsc pracy. Wsparcie może jednak przyjść z wielu stron.