Filtruj / szukaj
(0)
Strategia, a nie technologia jest motorem cyfrowej transformacji. Strategiczne podejście w największym stopniu zwiększa też szanse na przetrwanie trudnych czasów.
Właśnie dlatego strategii i długodystansowemu myśleniu w kontekście technologicznym i kryzysowym poświęcamy najnowszy, zimowy numer MIT Sloan Management Review Polska.
W artykule Tworzenie strategii w dynamicznym otoczeniu biznesowym David J. Teece, Paul G. Raspin i David R. Cox piszą o tym, że firmy nie mogą już polegać na tradycyjnych formach prognozowania w celu dostrzeżenia wyłaniających się szans i zagrożeń.
W materiale Wymyśl sobie groźną konkurencję, a następnie z nią wygraj Ian C. Woodward, V. „Paddy” Padmanabhan, Sameer Hasija i Ram Charan wskazują, jak budować strategiczną odporność firmy poprzez patrzenie na nią oczami konkurenta pragnącego ją zniszczyć.
W tekście Jak przezwyciężyć paradoks innowatora o pozyskiwaniu sojuszników we wdrażaniu naprawdę rewolucyjnych pomysłów, na podstawie wywiadów przeprowadzonych między innymi z Elonem Muskiem czy Jeffem Bezosem, piszą Jeff Dyer, Nathan Furr i Mike Hendron.
Mam nadzieję, że także inne artykuły zainspirują Państwa do tego, by myśleć innowacyjnie, a jednocześnie strategicznie i dzięki temu wygrywać w trudnych czasach.
Życzę owocnej lektury!
Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”
Wypowiedzi członków Rady Programowej „MIT Sloan Management Review Polska”
COVID‑19 otworzył organizacje na nowe technologie. Obserwujemy ten proces u wielu naszych klientów w różnych branżach. Szczególnie aktywnie zaczynają działać firmy handlowe, otwierając się na bardziej zaawansowane funkcjonalności e‑commerce. Rozwój sprzedaży online, utrzymanie dostaw i obsługi klienta przy zachowaniu zasady dystansu społecznego czy w przypadku dużych sieci lepsza organizacja centrów logistycznych przyspieszają decyzję o szybkiej cyfryzacji i automatyzacji poszczególnych procesów. Ten trend obserwuje zarówno nasza spółka z Grupy – BlueSoft, specjalizująca się w aplikacjach dla biznesu – jak i Orange, który ma dedykowane centrum kompetencji e‑commerce. Widzimy też większą otwartość firm na przenoszenie danych do chmury i wdrażanie zaawansowanych rozwiązań cyberbezpieczeństwa. Sami jako organizacja musieliśmy zareagować na pandemię i lockdown błyskawicznie. W jeden weekend umożliwiliśmy ponad 10 tysiącom pracowników pracę zdalną i zorganizowaliśmy Customer Service w tysiącu domów. Gdyby nie nadzwyczajne okoliczności, nie wiedzielibyśmy, że pójdzie nam to tak sprawnie. Mieliśmy wypracowane przed kryzysem zasady pracy zdalnej, ale nigdy nie działaliśmy według nich w takiej skali. To doświadczenie pozwoli nam jeszcze mocniej zdigitalizować model działania firmy. Ponad 90% naszych pracowników pytanych o jakość pracy w warunkach zdalnych odpowiedziało, że jej efektywność wręcz poprawiła się. Niesprzyjające okoliczności generują zupełnie nową kreatywność, która napędza rozwój. Jestem przekonana, że tak będzie i tym razem.
Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!
Jak zintegrować zespół i stworzyć atmosferę współpracy, która pozytywnie wpływa na satysfakcję pracowników i klientów.
Vivusem jestem związana od 2012 roku, czyli prawie od początku działania firmy. Gdy dołączyłam do zespołu, ówczesny prezes Loukas Notopoulos, od którego przejęłam stery firmy w 2017 roku, dopiero zaczął budować struktury nowej organizacji, należącej do grupy 4finance. Sześć lat temu niewiele osób wierzyło, że plany, zakładające osiągnięcie obrotów 100 mln zł w ciągu roku, mogą być realne. Wartość udzielonych pożyczek w sektorze pozabankowym szacowano w tamtym okresie na niespełna 2 mld zł rocznie, z czego większość przypadała na obsługę domową i pożyczki ratalne udzielane klientom wykluczonym z sektora bankowego. Rynek pożyczek internetowych praktycznie nie istniał. Ale tuż po starcie Vivusa sytuacja szybko się zmieniła, gdyż w tym samym czasie na polski rynek weszła Wonga, lider szybko rosnącego rynku pożyczkowego w Wielkiej Brytanii. W Polsce ta branża również mocno przyśpieszyła, pojawili się kolejni konkurenci, dynamicznie rosła liczba klientów. Od 2012 roku sektor pod względem wartości urósł dwukrotnie, na rynku jest ponad 150 firm pożyczkowych, a w samym internecie działa ponad 20 liczących się graczy. Wśród tych ostatnich niekwestionowanym liderem jest właśnie Vivus, który z niewielkiego serwisu pożyczkowego przekształcił się w dużą firmę, zatrudniającą 220 osób, z obrotami w granicach 2 mld zł rocznie.
Pierwszej pożyczki udzieliliśmy 25 lipca 2012 roku. W firmie pracowało wówczas 6 osób, z czego większość w telefonicznej obsłudze klienta. Czekaliśmy na telefony klientów, ale pierwsi zadzwonili informatycy z centrali: „Wy tam pracujecie? Przecież dwie godziny temu włączyliśmy wam system, macie już 50 zarejestrowanych klientów!”. Zaskoczyli nas, gdyż czekaliśmy na telefony, a nie zaglądaliśmy do systemu IT. Gdy wreszcie zadzwonił pierwszy klient, dziewczyna, która podniosła słuchawkę, nie przedstawiła się, tylko nieśmiało spytała: „Proszę?”.
Wystartowaliśmy w sposób typowy dla sektora FinTech, czyli zgodnie z zasadą lean start‑up, polegającą na jak najszybszym uruchomieniu usługi, testowaniu i dalszym rozwijaniu tak, jak na to pozwala rynek. Nie było żadnej kampanii reklamowej ani w internecie, ani w mediach tradycyjnych. Po prostu uruchomiliśmy serwis, zadbaliśmy o pozycjonowanie, ogłosiliśmy na naszej stronie darmową pierwszą pożyczkę i zaczęli zgłaszać się klienci.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jaki kolor ma twoja organizacja? »
W każdej epoce dominuje określona forma organizacji. Jedną z ciekawszych klasyfikacji przedstawił Frederic Laloux w książce
