Polskie przedsiębiorstwa coraz śmielej i z sukcesem poruszają się na międzynarodowym rynku.

Szczególnie łakomym kąskiem wydają się niemieckie firmy rodzinne ze względu na renomę marki „made in Germany”, cieszącej się wyższym prestiżem niż „made in EU/Europe”, o czym wiedzą również polscy konsumenci. Jednak sam zakup takiej firmy to dopiero początek drogi do sukcesu. Trzeba umieć zarządzać przejętym przedsiębiorstwem, które kulturowo mocno się różni od tego, co znamy w Polsce.

Starsi właściciele, jak opisany w studium przypadku Otto Block, którzy przez wiele lat kierowali swoimi firmami, są przywiązani do wypracowanych dawno temu sposobów zarządzania, do tradycji i ich „małej lokalnej ojczyzny”. Nie nadążają często za rozwojem cyfryzacji, globalizacji. Mając przestarzały park maszynowy, który wymaga nakładów inwestycyjnych, oraz kłopoty z przekazaniem firmy naturalnemu następcy, często decydują się na sprzedaż rodzinnego majątku, wypracowanego przez pokolenia. Nabywcami są nierzadko zagraniczne przedsiębiorstwa, które niekoniecznie rozumieją lokalne uwarunkowania. Nic dziwnego, że po przejęciu niemieckiej firmy, która w dodatku najczęściej ma siedzibę w małej miejscowości, gdzie ludzie są przywiązani do lokalnych tradycji, jak w opisanych zakładach Rehagym, dochodzi do różnych konfliktów wynikających ze wzajemnego niezrozumienia.

Polaków denerwuje i dziwi, że Niemcy nie są w ich pojęciu patriotami, bo bardziej czują się związani ze stronami rodzinnymi i definiują się lokalnie, np. jako Bayer, Westfale, Schwabe lub Sachse, a jednoczą ich jednakowy dla wszystkich paszport i prawodawstwo. Tymczasem taka postawa jest historycznie uzasadniona – Cesarstwo Niemieckie jako podwalina dzisiejszych Niemiec powstało dopiero w drugiej połowie XIX wieku. Do tego czasu istniało wiele odrębnych państw i księstw, mających własną jurysdykcję i religię, które łączyła głównie ścisła nić powiązań gospodarczych.