Umiejętna organizacja zasobów ludzkich, które tworzą także współpracownicy zewnętrzni, wymaga utworzenia nowych struktur organizacyjnych uwzględniających także rozwiązania technologiczne.

Jaka jest definicja zasobów ludzkich? Zadaliśmy to pytanie dziesiątkom menedżerów wyższego szczebla i respondentom wielu globalnych ankiet dotyczących zarządzania. Najczęstsza odpowiedź budzi jednocześnie największe zdziwienie.

Część menedżerów z pełnym przekonaniem twierdzi, że ich zasoby ludzkie tworzą wyłącznie pracownicy. Jednak większość, zwłaszcza liderzy, którzy przewodzą transformacjom organizacyjnym, prezentuje już nieco szersze spojrzenie. Coraz częściej zasoby ludzkie rozumiane są jako ogół ludzi i grup zaangażowanych w realizację celów biznesowych firmy. Ta zmiana podejścia nabrała tak istotnego znaczenia dla organizacji, marek i sposobów kreowania wartości, że menedżerowie muszą nauczyć się inaczej myśleć o zasobach ludzkich i w inny sposób nią zarządzać.

Zmiana perspektywy w zarządzaniu zasobami ludzkimi nastąpiła w ciągu ostatnich kilku lat, w trakcie których prowadziliśmy badania nad przyszłością tychże zasobów. Widzimy, że ta kwestia zmienia się we wszystkich branżach i w wielu organizacjach, niezależnie od ich rozmiaru, wymagając od liderów przedefiniowania, kto i co współtworzy zasoby ludzkie, a także wypracowania nowych praktyk zarządczych i struktur organizacyjnych.

Hierarchiczne, nakazowo‑kontrolne, zorientowane wewnętrznie praktyki zarządcze nie nadają się dłużej, by zarządzać zasobami ludzkimi, które wykraczają poza wewnętrzne i zewnętrzne granice organizacyjne. Na przykład niezależne zarządzanie pracownikami i zewnętrznymi współpracownikami (external contributors) przez silosy funkcyjne napotyka liczne przeszkody. Źle zdefiniowany zakres decyzyjności i procedury nadzorcze, a także niewłaściwa dynamika władzy, podkopują wysiłki menedżerów mających nawet najlepsze intencje. Na dodatek systemy technologiczne do zarządzania pracownikami są zazwyczaj inne niż te, które umożliwiają współpracę z zewnętrznymi partnerami i śledzenie ich pracy. Ten brak integracji powoduje straty, które mogą zniweczyć podejmowane wysiłki w nabywaniu i zachowywaniu zdolności o wartości strategicznej.

Przez ekosystem zasobów ludzkich rozumiemy strukturę, która obejmuje osoby z organizacji i spoza niej, pracujące po to, aby wykreować wartość dla firmy. W ramach ekosystemu osoby te starają się osiągnąć indywidualne i zbiorowe cele, a ich pracę cechują wzajemne zależności.

Ekosystemy kadrowe mogą wspierać liderów w lepszym zarządzaniu zmianami wywołanymi przez czynniki technologiczne, społeczne i ekonomiczne.

Gdybyśmy poprosili przywódców o zdefiniowanie, czym są zasoby kadrowe w ich organizacjach, od razu zapewne usłyszelibyśmy coś w rodzaju: “Cóż, to bardzo ciekawe zagadnienie, zwłaszcza ostatnio”. Obecnie są to bowiem nie tylko formalnie zatrudnieni pracownicy, lecz także podwykonawcy, niezależni współpracownicy, dostawcy usług profesjonalnych, twórcy aplikacji, osoby oferujące swój wkład w ramach crowdsourcingu oraz inni partnerzy.    

Skuteczne zarządzanie zespołem osób, w którego skład wchodzą zarówno wewnętrzni pracownicy, jak zewnętrzni kontrahenci w sposób wspierający realizację strategii organizacji i spójny z jej wartościami jest w dzisiejszym świecie biznesu wręcz koniecznością. Jednak nadal pokutują tradycyjne praktyki zarządzania przy jednoczesnym przestarzałym spojrzeniu na zasoby kadrowe, które koncentruje się na pojęciu pracowników definiowanych jako grupa zatrudnionych na umowę o pracę osób, realizujących pewne liniowe ścieżki kariery, w trakcie których wytwarzają wartość dla organizacji.  

Agenda Organizacji Narodów Zjednoczonych, mimo ambitnej misji czy globalnego zasięgu, raczej nie kojarzy się firmom z miejscem, z którego mogłyby czerpać inspiracje w obszarze przyspieszania procesu innowacyjnego – pozory mogą jednak mylić.

Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (United Nations Development Programme – UNDP), to organizacja, która jest obecna w 170 krajach i zatrudnia 17 tys. pracowników. Koncentruje się na rozwiązywaniu najbardziej złożonych problemów świata – takich jak ubóstwo, zapewnienie opieki zdrowotnej i dobrostanu, dostarczanie czystej energii w przystępnych cenach, walka z nierównościami, itp. – za pomocą lokalnych, regionalnych i globalnych inicjatyw a także budżetu sięgającego 5 miliardów dolarówIndeks górny 1¹. Badając jej działalnośćIndeks górny 2², zauważyliśmy, że w obszarze innowacji organizacja ta, na wszystkich poziomach, zarówno w centrali, jak i w oddziałach terenowych, zachowuje się niezwykle postępowo, tworząc i utrzymując jedną z największych na świecie sieci laboratoriów innowacyjności – 60 oddziałów obsługujących 78 krajówIndeks górny 3³.

Agenda Organizacji Narodów Zjednoczonych, mimo ambitnej misji czy globalnego zasięgu, raczej nie kojarzy się firmom z miejscem, z którego mogłyby czerpać inspiracje w obszarze przyspieszania procesu innowacyjnego – pozory mogą jednak mylić.

Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (United Nations Development Programme – UNDP), to organizacja, która jest obecna w 170 krajach i zatrudnia 17 tys. pracowników. Koncentruje się na rozwiązywaniu najbardziej złożonych problemów świata – takich jak ubóstwo, zapewnienie opieki zdrowotnej i dobrostanu, dostarczanie czystej energii w przystępnych cenach, walka z nierównościami, itp. – za pomocą lokalnych, regionalnych i globalnych inicjatyw a także budżetu sięgającego 5 miliardów dolarówIndeks górny 1¹. Badając jej działalnośćIndeks górny 2², zauważyliśmy, że w obszarze innowacji organizacja ta, na wszystkich poziomach, zarówno w centrali, jak i w oddziałach terenowych, zachowuje się niezwykle postępowo, tworząc i utrzymując jedną z największych na świecie sieci laboratoriów innowacyjności – 60 oddziałów obsługujących 78 krajówIndeks górny 3³.

Dlatego właśnie jest kilka rzeczy, których biznes mógłby się od tej organizacji nauczyć. Menedżerowie myślą zazwyczaj o budowaniu (pojedynczego) ekosystemu innowacji, a większość wniosków wynikających z badań koncentruje się na wyzwaniach i szansach z nim związanychIndeks górny 4⁴. UNDP poszedł w tym obszarze znacznie dalej, tworząc rozległą sieć ekosystemów, które niczym satelity obracają się wokół laboratoriów innowacyjności, a także nawiązując współpracę z lokalnymi partnerami, i jednocześnie pomagając tym laboratoriom koordynować wzajemną współpracę. Krótko mówiąc, organizacja ta rozwiązuje problem przyspieszenia procesu innowacyjnego poprzez zastosowanie podejścia portfelowego, angażując cały potencjał grupy – i robi to na niespotykaną dotąd skalę.