Coraz większym wyzwaniem zarówno dla praktyków HR, jak i liderów organizacji staje się skuteczne zarządzanie oczekiwaniami różnych pokoleń pracowników, w tym ludzi młodych z generacji Y, którzy dużą grupą wchodzą na rynek pracy.

Z jednej strony kryzys, a z drugiej rozwój alternatywnych możliwości zdobywania wiedzy, jakimi między innymi dzięki internetowi i nowoczesnym narzędziom komunikacji dysponują dziś menedżerowie, spowodowały, że firmy konsultingowe muszą wkładać wiele wysiłku w przekonywanie klientów do oferowanej przez siebie wartości.

Sytuacja ta może doprowadzić do istotnych przetasowań na rynku doradców. Nowa rzeczywistość wyłaniająca się po globalnym załamaniu może jednak nieść ze sobą również szanse. Firmy zmuszone do szybkich przekształceń będą szukały wsparcia u konsultantów. Nowym wyzwaniem dla menedżerów są także niepewność, która komplikuje podejmowanie decyzji biznesowych, i utrzymujące się trudności z pozyskaniem finansowania dla kluczowych projektów, co może hamować rozwój przedsiębiorstw. Jak pod wpływem tych zjawisk zmienia się rola i oferta wartości proponowana przez konsultantów? Jak ewoluują ich modele biznesowe? Czy i w jaki sposób zmiany te wpływają na sposób współpracy z klientami? Pytania te zadaliśmy przedstawicielom wiodących firm konsultingowych w czasie debaty redakcyjnej Harvard Business Review Polska.

Witold Jankowski: Gospodarka światowa przeżyła poważne trzęsienie ziemi i nie wiadomo, czy mamy już je ostatecznie za sobą, czy nie. Wszystko wskazuje jednak na to, że okres niepewności, jaki nastąpił po globalnym załamaniu, będzie trwał dłużej, niż się wcześniej spodziewano. Jednocześnie pod przykrywką stagnacji aż kipi od zmian: w przyspieszonym tempie rodzą się trendy i koncepcje, które wymuszają na firmach konieczność szybkiego reagowania, dostosowania się, tworzenia nowych modeli biznesowych i wdrażania niestandardowych sposobów działania. Otaczająca nas rzeczywistość staje się coraz bardziej złożona, a sieć powiązań i współzależności między podmiotami i zjawiskami mocniej zagmatwana. Co firmy doradcze robią, aby pomóc klientom stawić czoła tym wyzwaniom? Jaka jest dziś ich kluczowa rola?

Borys Stokalski: Liczba parametrów, które determinują powodzenie projektów, wciąż rośnie, co istotnie utrudnia menedżerom podejmowanie decyzji. Dlatego, jak wynika z naszych badań z ubiegłego roku, w wyborze doradcy kluczowa stała się jego zdolność do skutecznego przeprowadzania dużych i złożonych przedsięwzięć. Firmy powinny zwalczać nadmierną złożoność z dwóch powodów. Po pierwsze, jest to koszt – zbędne procesy, zbyt skomplikowane procedury itp. generują niepotrzebne wydatki. Dlatego pracując z klientami, dążymy do maksymalnego upraszczania. Służy ono obniżeniu kosztów, pomaga osiągnąć optymalną sprawność operacyjną. Po drugie, złożoność zmniejsza zdolność organizacji do szybkiego reagowania na zmiany, czyli upośledza umiejętność, której brak w dzisiejszych czasach może dużo kosztować lub wręcz zadecydować o być albo nie być wielu firm. Rolą konsultantów jest więc z jednej strony być partnerem w procesie redukcji złożoności, a z drugiej – umożliwić firmie rozwój w niepewnych czasach. To drugie zadanie wiąże się z dokładną analizą projektów, szczególnie tych wymagających dużych nakładów lub tych, których zwrot pojawi się w długim okresie. Dlatego – i to również wynika z naszych badań – w wyborze doradcy tak ważne jest nie tylko doświadczenie branżowe, ale nastawienie na długotrwały efekt biznesowy, a nie krótkotrwałą korzyść.

„Harvard Business Review” i Światowe Forum Ekonomiczne co roku przedstawiają oryginalne koncepcje, które mogą zrewolucjonizować różne dziedziny życia gospodarczego, społecznego i politycznego.

Tegoroczna lista, opublikowana w lutowym wydaniu magazynu, HBRP 84 (luty 2010), stała się bodźcem do debaty ekspertów i prezesów firm na temat wyzwań, przed jakimi stoją obecnie polska gospodarka i przedsiębiorstwa działające w naszym kraju. Kluczowym wątkiem dyskusji była konieczność rozwijania zdolności firm do bardzo szeroko rozumianej, kooperatywnej innowacyjności oraz efektywnego prognozowania i planowania strategicznego w coraz bardziej niepewnym otoczeniu biznesowym.

Witold Jankowski: Przed jakimi, państwa zdaniem, kluczowymi wyzwaniami stoi obecnie polska gospodarka, a w szczególności firmy, którymi państwo kierujecie, i branże, w których one działają?

Marynika Woroszylska‑Sapieha: Chciałabym zwrócić uwagę na dwa wyzwania, nieujęte w liście dziesięciu trendów Harvard Business Review. Pierwsze z nich jest bezpośrednim następstwem kryzysu gospodarczego. Mam na myśli konieczność wzięcia w ryzy finansów publicznych. Wszelkie zawirowania w tym obszarze mają ogromny wpływ na branżę, w której pracuję, czyli przemysł farmaceutyczny. Najważniejszy płatnik tego sektora, Narodowy Fundusz Zdrowia, prawdopodobnie będzie musiał ograniczyć wydatki. Ze względu na spowolnienie gospodarki ten trend jest raczej nieunikniony, choć wydaje mi się, że jednak z punktu widzenia interesów państwa – na przykład zdrowia publicznego – może mieć katastrofalne skutki. Należymy do krajów, w których wydatki na służbę zdrowia należą do najniższych w Europie (nie można nas nawet porównać z Czechami czy Słowacją).

Druga kwestia, na którą chciałabym zwrócić uwagę, gdyż dotyczy bardzo wielu sfer działania gospodarczego w Polsce, to problem wciąż niskiej jakości stanowionego prawa. Liczę, że ten trend odwróci się i legislacja w Polsce poprawi, pozwalając firmom funkcjonować efektywniej.

Jeśli Adam Bosiak nie dojdzie do porozumienia z obecnym szefem, może się okazać, że nie poradzi sobie także w innej firmie. Nawet przyjazne środowisko i sympatyczny przełożony nie zwalniają pracownika od dbania o własną przyszłość i zawodową karierę.

Dziś prawdziwą przewagą konkurencyjną staje się silny zespół pracowników, który dzięki swojej motywacji i chęci do działania jest w stanie realizować zadania firmy. Budowanie zaangażowania pracowników, często przy obciętych środkach finansowych i rosnącej presji na efektywność kosztową, to trudna sztuka. Wymaga od lidera szczególnego kunsztu.

Wiele firm chciałoby mieć pracowników o wysokim poziomie motywacji. Przeprowadzają więc badania oceniające stopień ich satysfakcji z wykonywanej pracy. Jednak zadowolenie pracowników nie przekłada się na lepsze wyniki finansowe. Konsultanci z Hewitt Associates uważają, że to nie satysfakcja pracowników, lecz ich zaangażowanie powinno być obiektem zainteresowania szefów firm. Dowodzą tego światowe badania na najlepszych pracodawców.