Strategia proponowana przez zarząd FeroMatu zakłada rozwój produktów oraz ekspansję na nowe rynki. Powodzenie tego ambitnego planu jest obarczone dużym ryzykiem, które należy gruntownie przeanalizować z wielu stron. Trzeba poznać szczegółowe plany finansowe oraz inwestycyjne na okres od trzech do pięciu lat, pokazujące nakłady i alokację kosztów, a także informujące o potencjalnych zyskach.

Zarząd powinien zlecić przygotowanie analizy nowego rynku i potencjalnych kosztów wejścia, aby właściwie ocenić ryzyko związane z ekspansją. Rynek amerykański mocno się różni od europejskiego, dlatego najlepiej, aby raport został przygotowany przez firmę tam działającą. Obok ekspansji geograficznej zarząd planuje również dalszy rozwój innowacyjnych produktów należących do nowego segmentu. W tym wypadku analiza powinna również uwzględniać segmentację, tym bardziej że firma planuje inwestowanie i rozwój ekologicznych środków ochrony roślin kosztem stopniowego ograniczania zaangażowania w segmencie produktów chemicznych, których sprzedaż stanowiła dotąd ponad 90% jej przychodów.

Oparcie strategii wyłącznie na dotychczasowych doświadczeniach i obserwacji ogólnych trendów rynkowych bez gruntownej analizy najważniejszych czynników ryzyka nie jest dobrym pomysłem. Chcąc przekonać radę nadzorczą, zarząd powinien dostarczyć jej członkom więcej informacji. Jeśli tego nie zrobił, rada nadzorcza może domagać się przeprowadzenia właściwych analiz lub oczekiwać zatrudnienia doradcy, który dokona gruntownej i niezależnej oceny długoterminowych planów strategicznych.

Wśród polskich menedżerów rosną oczekiwania wobec rad nadzorczych. Osoby zasiadające w tych gremiach powinny mieć kompetencje przywódcze, wspomagać zarządy w planowaniu strategicznym, angażować się w sprawozdawczość finansową i procesy zapobiegania nadużyciom. Niestety, praktyka odbiega od oczekiwań.

Ostatni kryzys gospodarczy spowodował, że zadania członków rad nadzorczych zdominowały działania krótkoterminowe dotyczące zarządzania kapitałem, ładu korporacyjnego czy zgodności działań spółki z obowiązującym prawem. Ich celem było wspieranie zarządów walczących ze spowolnieniem gospodarczym, które mocno odbija się na wewnętrznej sytuacji w przedsiębiorstwach. Zagadnienia dotyczące planów długoterminowych – strategii, wzrostu, zarządzania talentami czy innowacyjności – pozostawały na drugim planie, choć badani przez Deloitte członkowie rad nadzorczych uważali, że to właśnie strategia, wzrost i wykonanie planu oraz zarządzanie kapitałem staną się głównymi obszarami ich prac w ciągu następnych lat.