Zespoły otwarte na zewnątrz są w stanie poprawić w swoich organizacjach innowacyjność, efektywność i rozproszone przywództwo. Jednak sprawne funkcjonowanie tych zespołów wymaga zmiany ich nastawienia.

Minęło już ponad 20 lat, odkąd po raz pierwszy zidentyfikowaliśmy nowy rodzaj pracy zespołowej, kiełkujący w innowacyjnych organizacjach. Przedsiębiorcze, zorientowane zewnętrznie „zespoły x” udowodniły, że potrafią zwiększyć zwinność firm i przyspieszyć realizację zadań w obliczu szybkich zmian i niepewności. Zespoły te działają z powodzeniem w takich obszarach jak udoskonalanie produktów, sprzedaż, produkcja i zarządzanie na wyższym szczeblu.

Mimo że zespoły x pasują szczególnie do dzisiejszego, trudnego otoczenia biznesowego, to nadal występują jedynie w stosunkowo niewielkiej liczbie firm i organizacji non profit. Niestety, dominujące dotąd podejście do szkolenia zespołów i zarządzania nimi skutecznie broni się przed zmianami.

W większości firm menedżerowie nadzorujący pracę zespołową nadal skupiają się głównie na wewnętrznej dynamice zespołów. Zespoły x, dla odmiany, łączą w sobie orientację wewnętrzną z silną orientacją zewnętrzną i procesem uczenia się. Docierają zarówno do interesariuszy wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Nacisk kładziony przez te zespoły na działania oparte na sieci kontaktów pomaga rozproszyć przywództwo na wszystkie szczeble zarządzania w firmie. A w miarę jak firmy pozbywają się biurokracji i stają się „szczuplejsze” i bardziej usieciowione, zespoły x zaczynają…

O tym, jak dzięki kontaktom z różnymi interesariuszami tzw. zespoły X przynoszą firmom wymierne korzyści, mówi Deborah Ancona, profesor zarządzania, założycielka MIT Leadership Center na MIT Sloan School of Management. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor prowadzący „MIT Sloan Management Review Polska”.

Czym są zespoły X, dlaczego działają tak skutecznie i jaka jest historia tego pojęcia?

Niektórzy sądzą, że pod pojęciem zespoły X kryje się cross functionality (czyli zespoły łączące różne piony organizacji), jednak nie tylko o to w nich chodzi. X oznacza przede wszystkim, że są to zespoły eXternally active (aktywne na zewnątrz). Ich członkowie starają się dowiedzieć, co się dzieje w świecie zewnętrznym, ustalić, co się zmieniło, czy uzyskać wsparcie dla swoich działań i koordynować je z tym, co dzieje się wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Dlaczego takie właśnie zespoły są skuteczne? Otóż żyjemy w świecie, który zmienia się w coraz szybszym tempie. Jest nie tylko skomplikowany, niejednoznaczny i taki, w którym różne jego elementy zależą od siebie wzajemnie, ale także nieustannie się przeobraża. Funkcjonujące w takim kontekście zespoły X są skuteczne, ponieważ działając na zewnątrz, są w stanie dostosować się do zmieniającego się świata i nadrobić zaległości tam, gdzie jest to konieczne i możliwe. Mogą to zrobić tylko wtedy, gdy na bieżąco monitorują, jakie działania przynoszą spodziewane efekty.

Model zespołów X powstał w zabawnych okolicznościach. W pewnej organizacji sprzedającej rozwiązania komunikacyjne testowaliśmy tradycyjne modele pracy zespołowej. Okazało się, że wiele założeń dotyczących wewnętrznie zorientowanych zespołów było nieprawdziwych. Stosowane modele pracy zespołowej przewidywały wprawdzie wysoki poziom satysfakcji osób je tworzących oraz ich efektywność w realizacji wewnętrznie wyznaczanych zadań, ale pomijały kompletnie to, czy działania te przekładały się na rzeczywisty wzrost przychodów ze sprzedaży na poziomie całej organizacji. Zaczęliśmy więc poszukiwać grup, które także w tym wymiarze radziły sobie dobrze, i dociekać, co je wyróżnia. Koncepcja zespołów X pojawiła się, gdy zrozumieliśmy, że kluczem do zwiększenia sprzedaży, dzięki dobrze zorganizowanej pracy zespołowej, jest wzmocnienie kontaktów zewnętrznych.

Deborah Ancona jest profesorem zarządzania Seley Distinguished Professor of Management, profesorem studiów organizacyjnych i założycielką MIT Leadership Center w MIT Sloan School of Management. Jest autorką książki X‑Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed. Jej badania koncentrują się na umiejętnościach i procesach potrzebnych w dzisiejszej zróżnicowanej i zmieniającej się organizacji.

Menedżerowie, którzy koncentrują się na rozwijaniu umiejętności nadawania sensu zjawiskom wokół nich (sensemaking), mogą podejmować lepsze decyzje w złożonej i niepewnej rzeczywistości.

Gdybyśmy zapytali liderów, jakie są najważniejsze cechy wielkich przywódców, najprawdopodobniej wymieniliby umiejętność kreowania wizji, szczerość czy zdolność do wdrażania zmian. Jednak tylko nieliczni wspomnieliby pewną niezwykle ważną kompetencję, której w niepewnych czasach liderzy potrzebują najbardziej – umiejętność nadawania sensu, czyli tworzenia i aktualizowania map złożonego otoczenia, tak by móc w nim skuteczniej działać.

Nadawanie sensu to uwzględnianie rozbieżnych sądów o rzeczywistości w celu zrozumienia otaczającej nas złożoności, a następnie testowanie własnych założeń, by móc je udoskonalić lub – w razie potrzeby – porzucić i zacząć wszystko od nowaIndeks górny 1¹. Umiejętność nadawania sensu uznaje się za istotny składnik sukcesu już od roku 1979, kiedy Karl Weick wprowadził ten termin do dyskursuIndeks górny 2². Uważa się go za niezbędny składnik innowacji oraz istotny element w tworzeniu elastycznych zespołów i organizacjiIndeks górny 3³.

Liderzy muszą wiedzieć, co się dookoła nich dzieje, by móc właściwie poprowadzić organizację do przodu. Dziś zadanie to jest trudniejsze niż kiedykolwiek, gdyż mamy do czynienia z nieustannie rosnącym tempem zmian w obszarze technologii, modeli biznesowych i upodobań klientów – a obecnie doszedł jeszcze problem globalnej pandemii i związanych z nią gospodarczych i politycznych perturbacji. Na przykład sprzedawcy jedzenia, samochodów i innych dóbr konsumpcyjnych, którzy zdołali szybko pojąć, że zmiana w popycie była nie tylko reakcją na zaburzenia w łańcuchach dostaw, ale również zmniejszonym zapotrzebowaniem na różnorodność, zdołali ograniczyć ofertę i uzyskać wyższą wydajność w obszarze produkcjiIndeks górny 4⁴.

Czasy gwałtownych przemian wymagają nowego modelu przywództwa.

Od lat mówi się o VUCA, czyli o niestabilnym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym świecie. Sam akronim powstał w armii amerykańskiej z pierwszych liter angielskich słów volatile, uncertain, complex, and ambiguous. Obecnie mamy VUCA na sterydach, starając się nadążyć za rosnącą prędkością zmian w środowisku biznesowym, w którym ilość generowanych danych podwaja się co dwa lata, co oznacza 50‑krotny wzrost od 2010 do 2020 roku.