Strona główna > Autorzy > David S. Duncan
Starszy partner w Innosight, gdzie odpowiada za piony usług finansowych oraz potencjału innowacyjnego
Liderzy zmagają się z niespotykanym dotychczas poziomem niepewności. Jednak historia uczy, że nawet najpoważniejszy kryzys niesie ze sobą szanse na innowacyjność i wzrost.
Ludzie często pytali współzałożyciela firmy doradztwa strategicznego Innosight i profesora wykładającego w Harvard Business School Claytona Christensena o opinie na temat przeróżnych zdarzeń i sytuacji w biznesie. Niezależnie od branży czy kontekstu zawsze na początku mówił: „Nie mam opinii na ten temat. Teorie zawierają opinie”.
Słowo „teoria”, używane w takim właśnie ogólnym znaczeniu, może być słowem wytrychem obejmującym schematy, modele i narzędzia. Christensen chciał tutaj powiedzieć, że podobnie jak założenie odpowiednich soczewek pomaga nam wyraźniej widzieć, odpowiedni model psychologiczny może uprościć i uporządkować sytuacje, w których nie mamy jasności, jak działać.
W obliczu ogromnego, chaotycznego wiru zmian, jakie przyniosła pandemia COVID‑19, zaczęliśmy powracać do pierwotnych reguł, szukać podstawowych schematów, modeli i narzędzi, na których opieramy naszą pracę z postępowymi organizacjami, by pomóc im odnaleźć się w tym wywróconym do góry nogami świecie. W naszym artykule zaprezentujemy cztery spojrzenia, swego rodzaju „soczewki”, oraz dziesięć pytań, które z nich wynikają dla menedżerów próbujących ogarnąć napierającą zewsząd niepewność. Potraktuj je jak ściągawkę, która pomoże tobie i twojemu zespołowi liderów dostrzegać zarówno szerszy obraz rzeczywistości, jak i obserwować bardziej bezpośrednie zagrożenia oraz możliwości.
Chociaż normalnie żyjemy i działamy w orientacji „od teraźniejszości do przyszłość”, bo nie mamy innego wyboru, to w obliczu narastającej niepewności należy opracowywać strategię niejako „wstecznie”. W przeciwnym razie możemy nieświadomie polegać na tym, co dawało nam sukces dotychczas, nawet jeżeli wiemy, że rywalizacja w świecie jutra wymaga radykalnie innego działania.
Tworzenie strategii metodą „wsteczną” zaczyna się od obrania jakiegoś momentu w przyszłości, wykraczającego poza tradycyjnie stosowane okresy planowania. W normalnych warunkach dla większości organizacji byłoby to 5–10 lat, zaś w specyficznych czasach, kiedy horyzonty czasowe się skracają, może to być 12 miesięcy. Następnie należy przeanalizować istniejące fundamentalne trendy i wypracować konsensus odnośnie do kształtu naszej rzeczywistości w obranym wcześniej przyszłym momencie. I chociaż ta wizja przyszłości nie będzie bardzo dokładna, to na podstawie opracowanych wcześniej założeń jesteśmy w stanie nakreślić pewien obraz, coś w stylu impresjonistycznym, a to pozwoli zespołowi liderów tworzyć strategię w ramach wspólnego układu odniesienia.
Następnie trzeba znaleźć coś, do czego firma aspiruje, czym chce się stać i co chce osiągnąć w tej wyznaczonej przyszłości, na przykład cele finansowe, ale także i strategiczne decyzje, w jakich segmentach działać, a w jakich nie; jak i czym rywalizować, by zwyciężyć. Na koniec trzeba – niejako cofając się od tej wizji przyszłości – określić, co konkretnie musi się wydarzyć dziś, żeby udało się zbliżyć naszą rzeczywistość do upragnionego stanu docelowego.
W kryzysie wywołanym przez pandemię COVID‑19 „wsteczne” spojrzenie na strategię rodzi dwa pytania:
To nie jest analiza wrażliwości, lecz ćwiczenie pozwalające określić decydujące założenia, które determinują punkty krytyczne, czyli granice pomiędzy różnymi możliwymi scenariuszami. Założenia trzeba formułować jak najprecyzyjniej, nadając im ramy czasowe i wartości liczbowe. Przykładowo stwierdzenie, że „rządy poluzują obostrzenia związane z lockdownem”, jest za mało dokładne. By nasze założenie naprawdę dało się przetestować, musielibyśmy powiedzieć: „Do września 40% ludności świata będzie się swobodnie przemieszczać”.
Newsletter
Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!