Andrzej Rakowski, uznany w świecie biznesu specjalista od restrukturyzacji, został zrekrutowany przez Radę Nadzorczą MIXbanku do uzdrowienia sytuacji w banku i przekształcenia go w nowoczesną instytucję finansową. Zmienił dotychczasowy bank, o mocno zbiurokratyzowanej strukturze, w nowoczesną organizację. MIXbank rozszerzył swoje usługi, wprowadzając kompleksowość ofert finansowych. Zainwestowano też w bankowość internetową oraz w zmianę wyglądu i lokalizacji około 50 najważniejszych dla banku oddziałów.

W krótkim czasie Rakowski doprowadził do poprawy wyników finansowych banku i zwiększył zyski dla jego akcjonariuszy. Niestety, nie zadbał o zaangażowanie pracowników i odpowiednią komunikację w organizacji. Nowa strategia – oprócz dodawania i rozszerzania działalności – zawierała także element „odejmowania”, czyli zamykania oddziałów, redukcji kosztów i zatrudnienia. Część redukcji zatrudnienia była związana z restrukturyzacją, część zaś dotyczyła starszych pracowników, którzy zostali uznani jako niezdolni do zmiany i pozyskania nowych kwalifikacji, niezbędnych do wdrażania nowej strategii. W dodatku Rakowski uznał, że sam najlepiej wie, jak powinien wyglądać proces zmian w firmie i o planach kolejnych redukcji zatrudnienia nie informował nawet szefowej działu HR.

Doprowadziło to do sytuacji, że z pracy zaczęli odchodzić kluczowi menedżerowie, a morale pozostałych pracowników sięgnęło dna. Choć sygnały niezadowolenia docierały do Rakowskiego, on traktował je bardziej jak malkontenctwo i naturalny opór przed zmianą niż rzeczywisty problem. Dopiero odejście z pracy Iwony Boreckiej, odpowiedzialnej za kluczowe dla banku usługi detaliczne, uświadomiło Rakowskiemu wagę i skalę problemu. Co powinien zrobić prezes MIXbanku, aby naprawić szkody spowodowane błędami w przeprowadzeniu procesu zmian – w tym redukcji zatrudnienia?

Rosnąca konkurencja na rynku polskim sprawia, że coraz ważniejszym orężem w walce o klienta i o pozycję na rynku jest obsługa posprzedażna.

Problem, czy koncentrować się na dotychczasowej działalności czy wejść w nowe obszary usług, nie wywołałby tak silnych kontrowersji w firmie, gdyby lepsza była w niej komunikacja, a proces opracowywania strategii spółki przebiegał w sposób bardziej usystematyzowany.

TukanArt odniósł duży sukces, kreując reklamy. Jednak w przyszłości dalszy rozwój firmy może napotkać bariery – między innymi ze względu na bardzo silną koncentrację tzw. portfela produktowego. Firma oferuje praktycznie jedną usługę, adresowaną głównie do klientów z branży szybko zbywalnych dóbr konsumpcyjnych. Zatem wszelkie zaburzenia biznesowe lub regulacje, które mają wpływ na możliwość reklamowania określonych produktów silnie oddziałują na sytuację agencji. Przemyślane i dobrze zaplanowane działania rozszerzające portfel firmy, a tym samym dywersyfikujące jej ryzyko biznesowe, należałoby uznać za zjawiska, które pozytywnie wpływają na wartość TukanArtu i jego długookresowy rozwój.

Oczywiście, wejście w nowe obszary działania także nie jest pozbawione ryzyka. W przypadku niepowodzenia odium porażki może przenieść się na działalność podstawową. Nie ma także gwarancji, że dana firma jest w stanie wejść w nowe dziedziny. W takiej sytuacji właściwą strategią może być stworzenie wydzielonego oddziału, który umożliwi przetestowanie, czy nowy teren działania jest faktycznie zyskowny i czy jesteśmy w stanie efektywnie nim zarządzać. W przypadku niepowodzenia taki oddział zawsze można zamknąć bez groźby utraty reputacji w podstawowym biznesie.

PRZECZYTAJ TAKŻE: korzystaj ze źródeł zewnętrznych » >