Z jednej strony kryzys, a z drugiej rozwój alternatywnych możliwości zdobywania wiedzy, jakimi między innymi dzięki internetowi i nowoczesnym narzędziom komunikacji dysponują dziś menedżerowie, spowodowały, że firmy konsultingowe muszą wkładać wiele wysiłku w przekonywanie klientów do oferowanej przez siebie wartości.

Sytuacja ta może doprowadzić do istotnych przetasowań na rynku doradców. Nowa rzeczywistość wyłaniająca się po globalnym załamaniu może jednak nieść ze sobą również szanse. Firmy zmuszone do szybkich przekształceń będą szukały wsparcia u konsultantów. Nowym wyzwaniem dla menedżerów są także niepewność, która komplikuje podejmowanie decyzji biznesowych, i utrzymujące się trudności z pozyskaniem finansowania dla kluczowych projektów, co może hamować rozwój przedsiębiorstw. Jak pod wpływem tych zjawisk zmienia się rola i oferta wartości proponowana przez konsultantów? Jak ewoluują ich modele biznesowe? Czy i w jaki sposób zmiany te wpływają na sposób współpracy z klientami? Pytania te zadaliśmy przedstawicielom wiodących firm konsultingowych w czasie debaty redakcyjnej Harvard Business Review Polska.

Witold Jankowski: Gospodarka światowa przeżyła poważne trzęsienie ziemi i nie wiadomo, czy mamy już je ostatecznie za sobą, czy nie. Wszystko wskazuje jednak na to, że okres niepewności, jaki nastąpił po globalnym załamaniu, będzie trwał dłużej, niż się wcześniej spodziewano. Jednocześnie pod przykrywką stagnacji aż kipi od zmian: w przyspieszonym tempie rodzą się trendy i koncepcje, które wymuszają na firmach konieczność szybkiego reagowania, dostosowania się, tworzenia nowych modeli biznesowych i wdrażania niestandardowych sposobów działania. Otaczająca nas rzeczywistość staje się coraz bardziej złożona, a sieć powiązań i współzależności między podmiotami i zjawiskami mocniej zagmatwana. Co firmy doradcze robią, aby pomóc klientom stawić czoła tym wyzwaniom? Jaka jest dziś ich kluczowa rola?

Borys Stokalski: Liczba parametrów, które determinują powodzenie projektów, wciąż rośnie, co istotnie utrudnia menedżerom podejmowanie decyzji. Dlatego, jak wynika z naszych badań z ubiegłego roku, w wyborze doradcy kluczowa stała się jego zdolność do skutecznego przeprowadzania dużych i złożonych przedsięwzięć. Firmy powinny zwalczać nadmierną złożoność z dwóch powodów. Po pierwsze, jest to koszt – zbędne procesy, zbyt skomplikowane procedury itp. generują niepotrzebne wydatki. Dlatego pracując z klientami, dążymy do maksymalnego upraszczania. Służy ono obniżeniu kosztów, pomaga osiągnąć optymalną sprawność operacyjną. Po drugie, złożoność zmniejsza zdolność organizacji do szybkiego reagowania na zmiany, czyli upośledza umiejętność, której brak w dzisiejszych czasach może dużo kosztować lub wręcz zadecydować o być albo nie być wielu firm. Rolą konsultantów jest więc z jednej strony być partnerem w procesie redukcji złożoności, a z drugiej – umożliwić firmie rozwój w niepewnych czasach. To drugie zadanie wiąże się z dokładną analizą projektów, szczególnie tych wymagających dużych nakładów lub tych, których zwrot pojawi się w długim okresie. Dlatego – i to również wynika z naszych badań – w wyborze doradcy tak ważne jest nie tylko doświadczenie branżowe, ale nastawienie na długotrwały efekt biznesowy, a nie krótkotrwałą korzyść.

Zmiany, które głęboko zmieniły układ sił na polskim rynku pracy, wymagają strategicznego spojrzenia na zarządzanie pracownikami. Jest to wyzwanie nie tylko dla dyrektorów personalnych.

Nie istnieje system motywacyjny, który idealnie pasuje do różnych grup pracowniczych i różnych sytuacji biznesowych. Inaczej bowiem motywuje się osoby niewykwalifi kowane, a inaczej wysokiej klasy specjalistów.

Dla ludzi młodych, bez doświadczenia, możliwość zdobycia pierwszych w życiu zawodowych kwalifi kacji jest najważniejszym czynnikiem motywacyjnym, z kolei informatycy oczekują od firmy kreatywnego podejścia do tworzenia zachęt zwiększających ich zaangażowanie w pracę. Potrzeba uznania, twórczej realizacji, społecznego prestiżu wyróżnia również inną wyjątkową grupę, jaką w wielu firmach są „gwiazdy”. Stwarzanie pracownikom perspektyw rozwoju i awansu to główne atuty firm, które skutecznie mobilizują do pracy wyjątkowo trudną grupę pracowników, jakimi są handlowcy.

Nie bez znaczenia jest również etap rozwoju, w jakim znajduje się fi rma i jej pracownicy. W fazie wzrostu często nie potrzeba żadnego systemu motywacyjnego. Ludzi nakręca nowy biznes, nowe perspektywy. Ale w miarę jak organizacja się rozwija, taka potrzeba się pojawia – szczególnie gdy fi rma przechodzi przez trudny okres restrukturyzacji czy zmian związanych z przejęciem lub fuzją. Możliwości budowania kariery w dynamicznie rozwijającej się firmie wsparte specjalistycznymi szkoleniami to zalety, które są w stanie zrównoważyć np. mniej atrakcyjną lokalizację przedsiębiorstwa. Z kolei dla osób, którym zależy na dużej samodzielności w działaniu, atutem jest współpraca z fi rmą, z którą nie łączą ich żadne prawne zobowiązania. Wiedza o specyfi cznych i mocno zindywidualizowanych systemach zwiększających motywację pracowników może być wykorzystana do wprowadzenia zmian w fi rmach, co w konsekwencji powinno przełożyć się na poprawę efektywności ich działalności biznesowych.

Firmy konsultingowe od lat budzą sprzeczne emocje wśród menedżerów. Są przedmiotem drwin, żartów, zawiści… ale także często podziwu. Pomimo sprzecznych emocji, które wywołuje, biznes konsultingowy istnieje i rozwija się. Dziś, po kilku latach kryzysu wraca do łask klientów, dzięki gruntownej zmianie podejścia.

Menedżerowie firm narzekają na konsultantów od lat. Aż 70% z 787 firm przepytanych przez Bain & Company w kwietniu 1995 roku twierdziło, że teorie i narzędzia podsuwane im przez konsultantów przynoszą faktycznie mniej, niż obiecują.

Krytykuje się konsultantów za to, że ich teorie są często ze sobą sprzeczne; na przykład jedne wymagają wysokiej jakości, drugie – szybkości, która wymusza obniżenie jakości. Narzeka się, że narzędzia konsultantów są niezrozumiałe – ich logika jest niejasna – albo niejasno są komunikowane poprzez pseudonaukowy, pełen żargonu język. Krytycy twierdzą też, że teorie konsultantów nie uwzględniają szerszych, pozaekonomicznych aspektów zmian, a sami konsultanci mają tendencję do promowania dużych, rewolucyjnych zmian, które trudno jest okiełznać we wszystkich aspektach.

A jednak… Mimo niesłabnących narzekań menedżerowie wciąż korzystają z konsultantów. I to coraz więcej. Po kryzysie z lat 2001 – 2003 przychody firm doradczych znowu rosną. Powód? Menedżerowie zdają sobie sprawę, że konsultanci są im potrzebni. Że są źródłem nowych idei, które przełamują status quo. W ilu firmach zarządy byłyby w stanie całkowicie samodzielnie dokonać istotnych zmian w firmie, gdyby nie mogły oprzeć się na pomocy zewnętrznych ekspertów? O tych pozytywnych efektach pracy konsultantów mówi się znacznie rzadziej, przypisując je często samym menedżerom.

Pytanie, które męczy zarówno młodych absolwentów, jak i prezesów: jak mieć siłę i zapał do pracy, osiągnąć sukces i pozostać szczęśliwym człowiekiem? „Pracuj mniej – a będziesz szczęśliwy i do tego osiągniesz lepsze wyniki” – oto rada, którą każdy chciałby w odpowiedzi na takie pytanie usłyszeć i usłyszy – od konsultantów i ekspertów. Czy po takich konsultacjach menedżer może bez wyrzutów sumienia zagrać rano w golfa, o 13.00 skoczyć na siłownię i wyjść wcześniej do domu, by pobyć z rodziną, a jego podwładny będzie w tym czasie siedział w pracy do 21.00, kończąc pilny raport…?

Otóż nie – taką radę należy potraktować inaczej: nie jako alibi dla lenistwa, lecz jako inspirację do poszukiwania równowagi w życiu, która zależy nie tylko od tego, co dany człowiek robi. W ogromnym stopniu zależy też od środowiska, w jakim pracuje. A to z kolei zależy od szefów danej organizacji.

Trzy tezy dla szefa

I właśnie do owych szefów, od których tyle zależy, kieruję następujące trzy tezy.

…