Przywódcy, liderzy, kierownicy nieustannie weryfikują czy ich podwładni działają zgodnie z procedurami, angażują się w pracę, nie spóźniają się i są sumienni. Jakie konsekwencje niesie ze sobą nadzorowanie pracowników?

Psycholog Lloyd H. Strickland z University of North Carolina już wiele lat temu zadał ważne pytanie: nie o przyczynę, dla której przełożeni sprawdzają podwładnych, ale o konsekwencje tego kontrolowania dla… kontrolujących. W eksperymencie Stricklanda wzięli udział mężczyźni, których informowano, że będą kierownikami, którym podlegać będą dwie osoby.

Różne poziomy kontroli

Eksperyment miał się składać z dwóch faz. W pierwszej osoba badana zasiadała sama w pomieszczeniu, ale wiedziała, że jej podwładni umieszczeni zostali pojedynczo w dwóch sąsiednich pokojach. Mieli wykonywać dziesięć serii nużących zadań, a kierownik miał prawo karać ich finansowo, jeśli przyłapał ich na tym, że nie przykładają się do pracy. Jednego ze swoich podwładnych szef mógł kontrolować po każdej serii zadań, drugiego tylko po dwóch seriach.

W rzeczywistości nie było żadnych prawdziwych podwładnych, a Strickland zaaranżował eksperyment tak, aby badany był przekonany, że zarządza dwiema osobami. Do kierownika docierała informacja, że w pierwszej fazie zarówno osoba stale kontrolowana, jak i sprawdzona dwukrotnie pracują jednakowo dobrze.

Po krótkiej przerwie zapowiadano drugą fazę, w której szef mógł zarobić. Wysokość wynagrodzenia zależała od jakości pracy jego i podwładnych. W tym przypadku kierownik mógł kontrolować obu pracowników tak często, jak chciał. Nadzorowanie podwładnego powodowało, że sam musiał oderwać się od zadań. Gdyby uznał, że podwładnym można zaufać, powinien zrezygnować z ich nadzorowania i skupić się na własnych zajęciach. Jeśli nie ufał podwładnym, powinien poświęcać mniej czasu na pracę własną i skoncentrować się na ich kontrolowaniu i sprawdzaniu. Gdyby zaś ufał tylko jednemu z pracowników, musiał dzielić czas między pracę własną i kontrolowanie drugiego podwładnego (tego, któremu nie ufa).

Kontrola… zmniejsza zaufanie

Okazało się, że większość badanych, którym rzekomo powierzano funkcję kierownika, częściej nadzorowała pracę tego podwładnego, którego w pierwszej fazie sprawdzała nieustannie, niż tego, którego wcześniej kontrolowała tylko dwukrotnie. Można więc zasadnie sądzić, że badani nie ufali tym, których kontrolowali często, a ufali tym, których kontrolowali rzadko. 

Dlaczego tak się działo? Strickland wyjaśnia, że jeśli kogoś ciągle sprawdzamy, to dochodzimy do wniosku, że osoba ta pracuje rzetelnie tylko dlatego, że wie, że jest kontrolowana i boi się, że zostanie złapana na tym, że funkcjonuje poniżej obowiązujących standardów. Zatem nie tylko trzeba ją nadzorować, ale i utrzymywać w przekonaniu, że w każdej chwili może zostać skontrolowana.

Brak zaufania do innego człowieka skutkuje jego częstszym kontrolowaniem, ale warto pamiętać o tym, że zachodzi też proces odwrotny: ciągłe sprawdzanie działań innej osoby sprawia, że przestajemy jej ufać.

Profesor Mark Snyder, psycholog społeczny z University of Minnesota zażartował kiedyś, że nie chciałby mieć takiego szefa, który soli potrawy przed spróbowaniem. Jaki związek ma solenie dań ze stylami zarządzania?

Zespół Stanleya Schachtera z Columbia University udowodnił, że nawyki żywieniowe i sposób spożywania posiłków mogą być wykorzystywane w badaniach nad zewnętrzną i wewnętrzną kontrolą zachowań. Prof. Mark Snyder zdecydował się rozwinąć tę tezę w swoim badaniu i dowiedzieć się przy pomocy najbardziej uniwersalnej przyprawy – soli – czy zachowanie jest warunkowane przez czynniki sytuacyjne i w związku z tym, czy można je przewidzieć, biorąc pod uwagę charakter sytuacji. A może jest warunkowane przez stany wewnętrzne i cechy charakteru danej osoby?

Eksperyment badawczy

W ramach eksperymentu, naukowcy obserwowali klientów w restauracji, którzy spożywali więcej niż dwa dania i korzystali z soli. Naukowiec zakładał, że osoby, które posolą potrawę po spróbowaniu, uczynią to w reakcji na czynnik sytuacyjny, np. określony smak posiłku. I na odwrót: osoby, które zaczną solić posiłek przed spróbowaniem, postąpią tak ze względu na własne potrzeby lub odczuwane pragnienie słonego smaku – czyli czynniki, które nie mają związku z właściwościami zaserwowanego jedzenia.

Wyniki potwierdziły tezę naukowców. Osoby, które posoliły potrawę, proszono o wybranie z kwestionariusza cech osobowości, które najbardziej do nich pasują.  Te, które soliły przed jedzeniem znalazły w ankiecie dwa razy więcej cech opisujących ich osobowość, niż te, które najpierw spróbowały potrawę. To sygnał, że osoby te są skupione na sobie i w innych sytuacjach społecznych ich postawę warunkują stany wewnętrzne.

Zachowanie osób solących danie po spróbowaniu, ponieważ uznały, że jest za mało słone, zostało powiązane ze stylem sprawowania kontroli, uwzględniającym czynniki sytuacyjne. Natomiast zachowanie osób przyprawiających potrawę przed spróbowaniem (ponieważ lubią słone potrawy), odnosi się do stylu sprawowania kontroli, kształtowanego przez cechy osobowości badanego.

Wnioski dla biznesu

Rezultaty opisanego badania można wprost odnieść do rzeczywistości biznesowej. A dokładnie do jednej z najważniejszych obecnie na rynku kompetencji szefa – gotowości i umiejętności wprowadzania innowacji w firmie. Zmiana w działalności biznesowej modyfikuje sposób funkcjonowania zespołu, przekształca zadania pracowników i oznacza realizację nowych celów na każdym ze stanowisk, co niejednokrotnie wiąże się z wyjściem poza strefę komfortu pracowników i porzuceniem znanego status quo.

Na umiejętne przeprowadzenie zmian w zespole czy organizacji wpływ mają cechy osobowościowe zwierzchnika, który projektuje i wdraża dany proces. Najczęściej popełnianym błędem menadżerów wprowadzających innowację jest zaniedbanie komunikacji. Stawiają podwładnych przed faktem dokonanym, czyli solą potrawę przed spróbowaniem.

Kolejny błąd to komunikowanie przekazów, które nie uwzględniają specyfiki grupy docelowej ani sytuacji, w jakiej się ona znajduje. Biorąc pod uwagę realia rynkowe, wdrażanie zmian w firmie, bez skutecznego zakomunikowania tego pracownikom, może oznaczać początek końca każdego nowego przedsięwzięcia. Mimo że należą one do kategorii szkolnych błędów zarządzania, wciąż powtarzają się w działalności wielu firm niezależnie od branży oraz wiedzy i doświadczenia zawodowego zatrudnionych menadżerów.

Sztuka podejmowania decyzji

Jeżeli przystępujemy do realizacji projektu, bazując na zdobytych i potwierdzonych przez inne źródła informacjach, sprawdzonych zasobach i konsultacjach na temat sposobów zapobiegania sytuacjom kryzysowym, z dużym prawdopodobieństwem należymy do grupy osób, których zachowanie jest w pewien sposób zależne od rodzaju sytuacji. Jeśli natomiast podejmujemy decyzje, dokonujemy ocen lub przygotowujemy plany działania przede wszystkim w oparciu o własne wnioski, ambicje, przeczucia, przeżyte doświadczenia, potrzeby i wiedzę, prawdopodobnie należymy do grupy osób, których zachowanie jest w większym stopniu zależne od właściwości własnego „Ja” niż od czynników sytuacyjnych.

Szef, którego zachowanie jest zależne od czynników sytuacyjnych, ma o wiele większą szansę, aby uniknąć wspomnianych wcześniej błędów, z dobrym skutkiem wdrażać w firmie nowe inicjatywy i konkurować na rynku. Zwierzchnik działający w oparciu o „(JA) potrzebuję tu większej zmiany”, „(JA) widzę tu konieczność X bo inaczej będzie Y”, „(JA) wiem, nie muszę tego sprawdzać”, naraża projekt lub koordynowane działanie na duże ryzyko niepowodzenia.