Młody dyrektor robi szybką i błyskotliwą karierę w firmie Galileo Construction. Jego umiejętności organizacyjne i miękkie kompetencje w dziedzinie komunikacji zapewniły mu awans na osobę numer dwa w organizacji. Jednak jego dotychczasowa ścieżka kariery oraz dobre relacje na różnych szczeblach hierarchii zaczynają budzić zazdrość prezesa, który stara się pokazać młodemu dyrektorowi, kto tu rządzi. Konflikt wisi w powietrzu i wkrótce może zostać dostrzeżony nawet przez szeregowych pracowników.

Potężny, czarny, amerykański SUV sunął majestatycznie przez ulice Warszawy. Było bardzo wcześnie i miasta nie zdążyły jeszcze sparaliżować korki, więc auto bez przeszkód pokonywało drogę w kierunku nowego biurowca położonego w dawnej przemysłowej dzielnicy. Siedzący za kierownicą Jan Brylski, prezes firmy Galileo Construction, lubił być w pracy przed wszystkimi. Poranna cisza biura pozwalała mu skupić się na wyzwaniach nadchodzącego dnia. Nikt nie zawracał mu jeszcze wówczas głowy, dzięki czemu mógł bez problemu odpisać na wszystkie zaległe wiadomości, a przy okazji wyznaczyć kilka zadań dla współpracowników i podwładnych. W porannej obecności w firmie najbardziej jednak lubił to, że wszystkie osoby, które zaczną wkrótce zjawiać się w biurze, zobaczą jego samochód na parkingu. Chociaż nie przyznawał się do tego nawet przed samym sobą, cieszyło go, że jest uważany za osobę pracującą znacznie ciężej i dłużej od pozostałych. To wrażenie podkreślał dodatkowo, wysyłając do pozostałych członków zarządu pierwsze wiadomości jeszcze przed godziną ósmą rano.

…

Nie ma sprzedaży bez negocjacji. Jednak postrzeganie tego procesu jako starcia dwóch stron nie jest najskuteczniejszą drogą do osiągnięcia celu. Znacznie lepiej sprawdzić się może podejście oparte na wzajemnym zrozumieniu swoich potrzeb. O tym, w jaki sposób zaplanować proces sprzedaży, aby zwiększyć siłę negocjacyjną, opowiada Daniel L. Shapiro, jeden z najbardziej cenionych ekspertów w dziedzinie negocjacji i rozwiązywania konfliktów, zaliczany do grona 15 najlepszych profesorów Harvardu.

Nawet bardzo doświadczeni menedżerowie postrzegają często negocjacje – zwłaszcza w sprzedaży – jako proces antagonistyczny, w którym jedna strona wygrywa, a druga przegrywa. To brzmi jak gra o sumie zerowej. Pan jednak przekonuje, że do negocjacji można podejść w zupełnie inny sposób.

Myślę, że sprzedaż może być postrzegana jako proces z pierwiastkiem antagonizmu. Jedna strona chce wziąć dużo, druga – dać mało. Pytanie, jak znaleźć między nimi kompromis. Faktycznie jednak widzę sprzedaż inaczej i zauważam, że najbardziej efektywni handlowcy używają innego zestawu umiejętności, który nie sprzyja tak antagonistycznemu rozumowaniu. Moje wyobrażenie jest takie, że sprzedawca ma pewien cel w tym, aby sprzedać dużą ilość jakiegoś produktu, żeby pozbyć się go z półek, lub musi osiągnąć normę narzuconą przez firmę. On ma swój interes, a klient swój. W tym rozumieniu nie ma między nimi rywalizacji, tylko wyzwanie do współpracy. Jak możemy osiągnąć rezultat, który najlepiej służy jednocześnie interesom klienta i sprzedawcy? Oczywiście, jest w tym pewna doza rywalizacji, ponieważ po obu stronach chce się zawrzeć jak najbardziej korzystną transakcję. Ale to zupełnie normalne. Myślę, że wciąż można mieć proces oparty na współpracy, nawet jeśli jest doprawiony szczyptą rywalizacji.

…

Chociaż w wielu organizacjach negocjacje są codziennością, partnerzy nie zawsze podchodzą do tego procesu z odpowiednim zrozumieniem.

O tym, jak zwiększyć szanse na odniesienie sukcesu, opowiada dr Daniel L. Shapiro, jeden z najbardziej cenionych na świecie ekspertów w dziedzinie negocjacji i rozwiązywania konfliktów, zaliczany do grona 15 najlepszych profesorów Uniwersytetu Harvarda, autor m.in. książki Negotiating the Nonnegotiable. Rozmawia Mateusz Żurawik.