Przez dziesięciolecia następujące po tym, jak Clayton M. Christensen po raz pierwszy przedstawił światu swoją teorię przełomowej innowacji (Disruptive innovation), jego sposób myślenia pomógł wygenerować miliardy dolarów przychodów. Doprowadził też do powstania setek firm, a także całkowicie nowego wzorca działania pozwalającego nowicjuszom w branży pokonać gigantów o ustalonej pozycji.

Karen Dillon – wieloletnia współpracownica Christensena i redaktorka pisząca dla tego wydania specjalnego „MIT Sloan Management Review” – miała okazję usiąść z nim do rozmowy na krótko przed jego śmiercią w styczniu tego roku. Była to ostatnia szansa na to, by dowiedzieć się, jak udoskonalał swój sposób myślenia, jak wygląda przyszłość innowacji przez pryzmat tego myślenia i z jakimi kwestiami się zmagał.

„MIT Sloan Management Review”: Przez lata określenie „przełomowa innowacja” (Disruptive innovation) nabrało różnych znaczeń dla różnych osób. Ale chyba szeroki i daleko idący wniosek, że przełomowa innowacja może być traktowana jako synonim „ambitnego nowego gracza”, nie jest właściwy? Jak chciałbyś, aby definiowano to pojęcie?

Clayton M. Christensen: Przełomowa innowacja opisuje proces, poprzez który produkt lub usługa obsługiwana przez aktywatora technologii początkowo zapuszcza korzenie w prostych zastosowaniach na dolnej półce rynkowej – zazwyczaj dlatego, że jest tańsza i łatwiej dostępna. Następnie w sposób niepowstrzymany przesuwa się na coraz wyższe półki rynku, ostatecznie wymiatając z niego mających ustaloną pozycję konkurentów. Przełomowe innowacje nie są rewolucyjne, nie są też ambitnymi nowymi graczami, którzy w jakiś sposób radykalny zmieniają sposób prowadzenia działalności. Składają się raczej z produktów i usług, które są proste, łatwo dostępne i przystępne. Takie produkty i usługi często wydają się skromne na samym początku swojej drogi na rynku, ale z czasem okazują się mieć potencjał do dokonania potężnej zmiany, a nawet przełomu w danej branży.