Tradycyjne procesy strategiczne wymagają czasu i wnikliwej analizy zachowań konsumentów, rynków, konkurentów oraz sprawnego funkcjonowania modeli biznesowych, a także głębokiego zrozumienia ekonomiki branży i jej graczy. Zdolność do realizacji tego typu procesów nie istnieje w świecie cyfrowym, w którym sprawy toczą się szybko, ewolucja technologiczna może wziąć nieostrożnych z zaskoczenia, konkurenci są niesprecyzowani, a informacje na ich temat – skąpe i ulotne.

Choć trwało to dłużej, niż początkowo przewidywano, rewolucja internetowa spełniła swoje wczesne obietnice. Wciąż jesteśmy na samym początku przeobrażeń, które wywrą zapewne ogromny wpływ na tradycyjnych graczy w wielu sektorach, takich jak handel detaliczny, bankowość, ubezpieczenia, i na wielkich graczy z sektora dóbr szybko zbywalnych, a także tradycyjnych hurtowników. Media społecznościowe dopiero zaczynają oddziaływać na tradycyjnych graczy.

Uważam, że na świecie dochodzi do pewnych podstawowych i nieodwracalnych zmian, które wymagają od firm, by ponownie zastanowiły się nad tym, czym konkurują i jak wygrywają. Z jednej strony zmiany w zachowaniu konsumentów, eksplozja technologii i analizy danych oraz dynamizm konkurencyjny powodują przetasowania w strukturach kosztów działania przedsiębiorstw. Z drugiej strony konsumenci zaadaptowali się do epoki cyfrowej w tempie, które dziesięć lat temu było w ogóle niewyobrażalne. Nigdzie zjawiska tego nie widać tak wyraźnie jak w przypadku wzrostu penetracji rynku przez smartfony, szczególnie szybkiego i wyraźnego w gospodarkach wschodzących.

Na wykresie Sprzedaż najważniejszych urządzeń w trzy lata po premierze widzimy graficzny obraz przyspieszenia tempa, jakiemu z biegiem czasu podlegały technologie konsumenckie. iPod, który z powodzeniem wprowadzono na rynek, został sprzedany w 35 mln sztuk w ciągu trzech lat od premiery. iPhone upowszechnił się w skali niemal ośmiokrotnie większej – w tym samym okresie po premierze sprzedano 240 mln tych urządzeń. Zaledwie dwa lata po iPhonie system operacyjny Android znacząco przekroczył ten wynik – w ciągu trzech lat od premiery sprzedano niemal miliard urządzeń.

W cyfrowym świecie firmy mają doskonałe warunki do zbierania i analizowania informacji pod kątem potrzeb i zmian zachowań klientów. Niestety – ich konkurenci mają te same możliwości, dlatego zwyciężą szybsi i zwinniejsi. Ale jak osiągnąć zwinność, gdy zarządza się dużą firmą? Albo jak uzyskać stabilność, gdy przewodzi się małemu startupowi technologicznemu? O to między innymi zapytaliśmy Chrisa Outrama, założyciela OC&C Strategy Consultants i autora książek z dziedziny budowania strategii.

Filip Szumowski, redaktor ICAN Management Review: Tworząc strategię tradycyjnymi metodami, potrzebujemy mierników, danych i informacji, a kto wie, może także kilku kolorowych tabelek w Excelu. Co pana zdaniem zdezaktualizowało się w tym modelu i już nie sprawdza się w erze cyfrowej?

Chris Outram: Chyba nie odważyłbym się powiedzieć, że dziś to podejście jest niewłaściwe. Według tradycyjnego, przedcyfrowego podejścia strategia rozwija się w 70% dzięki informacji, a w 30% dzięki wnioskom z tych informacji. W ostatnich 20 latach mogliśmy dostrzec zmiany w tej proporcji. Biorąc pod uwagę, że w erze cyfrowej mamy o wiele szybszy dostęp do danych, o wiele łatwiej jest je też przetwarzać i wizualizować, co ostatecznie ułatwia analizę. Dzięki temu możemy szybciej sprawdzać nasze hipotezy, np. dotyczące dalszego rozwoju produktów.