W kulturach, w których nadmierna uprzejmość tłumi szczerość, decyzje liderów rzadko bywają kwestionowane – co może prowadzić do zgubnych konsekwencji dla biznesu. Oto kilka praktycznych wskazówek, jak budować kulturę organizacyjną sprzyjającą otwartej i konstruktywnej wymianie zdań.

w 2005 roku, przeprowadzając linie lotnicze Delta Airlines przez proces bankructwa, Jim Whitehurst zetknął się z terminem „śmiertelna uprzejmość” (terminally nice). Tak prawnicy i bankierzy zajmujący się upadłościami firm opisywali organizacje, w których ludzie unikali trudnych rozmów. Whitehurst zauważył: „Kultury przesiąknięte śmiertelną uprzejmością są tak skupione na tym, żeby było miło, że unika się tam trudnych rozmów i zmian – aż do momentu bankructwa”.

Kiedy w 2007 roku Whitehurst objął stanowisko CEO w Red Hat, napotkał zupełnie inną kulturę organizacyjną – otwartą na burzliwe debaty. W drugim tygodniu jego pracy jeden z pracowników przerwał prezentację strategii technologicznej prowadzoną przez CTO i zespół inżynierów, by ostro skrytykować plan jako krótkowzroczny, oparty na niewłaściwej technologii i skazany na porażkę. Wywołało to gorącą dyskusję w zespole. Whitehurst wspomina, że w Delta Airlines ten inżynier zostałby zwolniony za publiczne sprzeciwienie się kierownictwu. W Red Hat jednak CTO podziękował mu za podjęcie tematu.

Aby przygotować się na zbliżający się kryzys, liderzy powinni zadbać o odporność swoich organizacji oraz zwinność w zakresie zarządzania poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi i posiadanymi zasobami.

Nadchodzi zima (Winter Is Coming) – ten cytat z „Gry o tron” doskonale oddaje obecną sytuację makroekonomiczną: odwrócone krzywe dochodów, rosnące stopy procentowe i wysyp zapowiedzi dotyczących zwolnień przekonały wielu ekonomistów, że gospodarka światowa wchodzi w fazę spowolnienia. Recesje nie służą firmom, ale same w sobie nie determinują tego, jak potoczy się ich los.

Jednak najtrudniejsze czasy dla globalnej gospodarki mogą oznaczać najlepsze okazje dla pojedynczych firm, aby odwrócić swoje losy…

Aby zrealizować strategię, liderzy muszą wyznaczyć swoim firmom ambitne cele, przełożyć je na konkretne mierniki i kamienie milowe, przedstawić w przejrzysty sposób całemu personelowi i często omawiać postępy prac.

W 1954 roku guru zarządzania Peter Drucker jako pierwszy użył terminu „zarządzanie przez cele” na określenie podejścia, w którym pracownicy uzgadniali ze swoim szefem zestaw celów i pracowali nad ich osiągnięciem przez cały rok. Jednak nawet taki wizjoner jak Peter Drucker nie był w stanie przewidzieć, w jak ogromnym stopniu cele zdominują z biegiem czasu współczesne miejsca pracy. Z przeprowadzonego niedawno badania wynika, że pracownicy wyznaczają cele dla siebie lub dla swoich zespołów w 95% firm.