Dostrzeżenie znaczenia wykonywanej przez nas pracy nie będzie możliwe dopóty, dopóki menedżerowie nie nauczą się pokonywania czterech barier w dialogu na temat tego, co nadaje sens działaniom poszczególnych ludzi.

Temat sensu i znaczenia pracy znajdował się wysoko na liście menedżerskich priorytetów jeszcze przed pandemią COVID‑19. Zachęcano pracowników, by odnaleźli swoje „powołanie”, liderów – swoje „dlaczego”, a organizacje miały obrać „właściwy kierunek”. Zresztą nie bez powodu. Badania naukowe wykazały, że gdy ludziom towarzyszy silne poczucie sensu i głębszego znaczenia tego, co robią, zwiększa się zaangażowanie, produktywność i innowacyjność.

Jednak pandemia podniosła poprzeczkę jeszcze wyżej. Dla wielu z nas stała się ona okazją do zwolnienia tempa i przyjrzenia się roli pracy w naszym życiu, a także dostrzeżenia, co jest dla nas naprawdę ważne. Pracodawcy, którzy nie są w stanie zaoferować głębszego sensu i znaczenia, ryzykują brakiem motywacji lub utratą cennych pracowników, czyli ludzi, od których zależą wzrost oraz przyszłość organizacji.

W obliczu tego wyzwania menedżerowie mogą odczuwać pokusę zintensyfikowania komunikacji wewnętrznej na temat celu i racji bytu firmy. I choć wyższy cel istnienia organizacji, wykraczający poza jej zyski, jest istotny w wielu wymiarach, na przykład środowiskowym, społecznym czy finansowym, to nie wystarczy, by poszczególne osoby poczuły, że ich praca ma znaczenie, a nawet może zaszkodzić. Im bardziej pracodawcy starają się…

Dostrzeżenie znaczenia wykonywanej przez nas pracy nie będzie możliwe dopóty, dopóki menedżerowie nie nauczą się pokonywania czterech barier przeszkadzających w mądrych rozważaniach na temat tego, co nadaje sensu działaniom poszczególnych ludzi.

Temat sensu i znaczenia pracy znajdował się wysoko na liście menedżerskich priorytetów jeszcze przed pandemią COVID‑19. Zachęcano pracowników, by odnaleźli swoje „powołanie”, liderów – swoje „dlaczego”, a organizacje miały obrać „właściwy kierunek”. Zresztą nie bez powodu. Badania naukowe wykazały, że gdy ludziom towarzyszy silne poczucie sensu i głębszego znaczenia tego, co robią, rosną takie parametry jak zaangażowanie, produktywność i innowacyjnośćIndeks górny 1¹.

Jednak pandemia podniosła poprzeczkę jeszcze wyżej. Dla wielu z nas stała się ona okazją do zwolnienia tempa i przyjrzenia się roli pracy w naszym życiu, a także dostrzeżenia, co jest dla nas naprawdę ważne. Pracodawcy, którzy nie są w stanie zaoferować głębszego sensu i znaczenia, ryzykują brakiem motywacji lub utratą cennych pracowników, czyli ludzi, od których zależą wzrost oraz przyszłość organizacji.

W obliczu tego wyzwania menedżerowie mogą odczuwać pokusę zintensyfikowania komunikacji wewnętrznej na temat celu i racji bytu firmy. I choć wyższy cel istnienia organizacji, wykraczający poza jej zyski, jest istotny w wielu wymiarach, na przykład środowiskowym, społecznym czy finansowym, samo to nie wystarczy, by pojedynczy ludzie poczuli, że ich praca ma znaczenie, a nawet może zaszkodzićIndeks górny 2². Im bardziej pracodawcy starają się wskazywać zatrudnionym, w czym mają upatrywać sens swoich działań, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że ci drudzy rzeczywiście go odnajdą. Autentyczne poczucie sensu i znaczenia ludzkich wysiłków nie może być narzucone, lecz musi być owocem świadomych poszukiwań.

Innymi słowy, odkrywanie znaczenia pracy powinno być procesem oddolnym. Jednak zanim będzie się on mógł rozpocząć, zarówno menedżerowie, jak i podwładni muszą nauczyć się na ten temat rozmawiać. Dialog jest nieodzownym etapem poszukiwania sensu. Rozmowa z zaufanym partnerem pomaga nam zrozumieć, jak postrzegamy samych siebie, jak interpretujemy otaczający nas świat oraz jak odnosimy się do ludzi wokół. Gdy słuchamy o zmaganiach innych w poszukiwaniu głębszego znaczenia pracy, a oni słuchają nas, pomagamy sobie wzajemnie zbliżyć się do celu.

W czasie naszej wieloletniej pracy badawczo‑naukowej oraz doradczej udało nam się wyłonić cztery przeszkody skutecznie utrudniające wspomniany dialogIndeks górny 3³. Przyjrzyjmy się każdej z nich oraz zastanówmy się, jak je pokonać.

Każda organizacja, której zależy na własnej reputacji i unikaniu ewentualnych skandali, powinna zadbać o to, by w trudnych sytuacjach jej pracownicy kierowali się zasadami etyki.

Kilka lat temu Volkswagen, niemiecki producent samochodów, został przyłapany na oszustwie związanym z systemem testowania emisji spalin w silnikach Diesla. Późniejszy skandal wywołał liczne procesy sądowe, kosztujące firmę miliardy dolarów i nadwyrężający jej reputację. Do tej katastrofy przyczyniły się działania (ale także zaniechania) pracowników wszystkich szczebli, zatrudnionych w różnych oddziałach i krajach. W sprawę zamieszani byli inżynierowie projektujący przekłamujące urządzenia, osoby je montujące, kierownicy zatwierdzający wszystkie działania, a także menedżerowie, którzy albo zaaranżowali oszustwo, albo po prostu przymknęli na nie oko.

Oczywiście, VW nie jest odosobnionym przypadkiem. Wystarczy spojrzeć na kosztowne uchybienia w holdingu finansowym Wells Fargo czy Samsung Electronics. Dlaczego takie sytuacje zdarzają się pomimo moralnych i finansowych przesłanek etycznych działań? I – co jeszcze ważniejsze – co można zrobić, by zmienić ten stan rzeczy?

Niektórzy twierdzą, że ludzie mają wrodzoną skłonność do niemoralnych zachowań, jeśli służą one ich interesowi. Jednak nasze badania pokazują, że zarówno dla pracowników jak menedżerów, zasady etyczne ich organizacji mają duże znaczenie. Ponadto ludzie chcą pracować tam, gdzie wartości i zasady są podobne do ich własnych, co oznacza, że uczciwi przedsiębiorcy przyciągają i zatrzymują uczciwych pracowników. Co więcej – badania wykazały związek pomiędzy etycznym przywództwem a wydajniejszą pracą, dobrowolnym zaangażowaniem w zadania niewynikające z przydzielonych obowiązków oraz innymi produktywnymi zachowaniami. Wobec tego firmy mają wiele istotnych powodów, aby wyeliminować niedociągnięcia na tym polu.

W erze cyfrowej to jeszcze bardziej naglący problem, bo przedsiębiorcy muszą cały czas podejmować szybkie i często ryzykowne (a co za tym idzie, bywa, że kosztowne) decyzje dotyczące sposobu postępowania z wrażliwymi danymi klientów i pracowników.

Szukając systemowych przyczyn nieetycznych zachowań, poprosiłyśmy pracowników pięciu brytyjskich organizacji (departamentu rządowego, ogólnokrajowego sprzedawcy detalicznego, organizacji non profit w sektorze usług socjalnych, policji na szczeblu hrabstwa oraz firmy budowlanej), by opowiedzieli o swoich doświadczeniach dotyczących zarówno etycznych, jak i nieetycznych praktyk stosowanych przez ich kolegów, przełożonych i wyższą kadrę kierowniczą (patrz ramka: O badaniu). Stwierdziłyśmy, że etyczne podejście organizacji jest wynikiem tego, jak jej członkowie radzą sobie z codziennymi dylematami w swojej pracy. Z czasem konsekwentne ignorowanie tych problemów na poziomie mikro może przerodzić się w skandal korporacyjny w skali makro. Omówimy kilka trudnych obszarów, w których poruszają się pracownicy, i przedstawimy sposoby pomocy im w podejmowaniu codziennych, moralnych decyzji.

Codzienne dylematy sprawiające, że ludzie się potykają

Jeśli pracownicy inaczej rozumieją wydarzenia rozgrywające się wokół nich, nie wiedzą, jak właściwie reagować w określonych sytuacjach i jakie są konsekwencje działań niewłaściwych moralnie. Wobec braku jasnych norm ludzie zachowują się tak, jakby postąpili w każdym innym wypadku. W odwrotnej sytuacji odpowiednie zachowania są wyraźnie wskazywane pracownikom, co sprawia, że mają motywację i potrafią zachowywać się zgodnie z kodeksem etycznym organizacji. W przypadku VW przez wiele lat pozwalano na rozwój etycznie wątpliwych postaw, bowiem kadra kierownicza przedkładała udziały w rynku nad kwestie środowiskowe i prawne.

Oto codzienne dylematy, które wpływają negatywnie na etyczne decyzje jednostek – niezależnie od tego, czy dotyczą ważkich, czy błahych spraw:

Etyczny rozdźwięk

Czasami pracownicy zauważają rozbieżności między etyką osobistą a etyką całej organizacji, co sprawia, że są zaniepokojeni. Liczne badania pokazują, że ludzie chcą dostosować się do środowiska pracy i nie chodzi tylko o wymogi czy kulturę organizacyjną. Według nowych opracowań, poszczególne osoby dążą do moralnego dopasowania. Często desperacko próbują wypełnić lukę pomiędzy własną etyką a etyką organizacji. Kiedy mimo wysiłku mają z tym problem, wycofują się, a w konsekwencji rzucają pracę. Jeden z menedżerów powiedział nam: „Pracowałem w firmach, w których nie wytrzymywałem zbyt długo ze względu na etykę i kulturę. Nie czułem się komfortowo”. Wiele innych osób mówiło o podobnych doświadczeniach.