Znajdując równowagę pomiędzy ciągłością a zmianą, liderzy mogą skuteczniej zarządzać ewolucją kultury organizacyjnej towarzyszącą transformacji cyfrowej.

Transformacja cyfrowa wykracza poza światy technologii oraz modeli biznesowych. Również kultura organizacyjna ma do odegrania kluczową rolę w udanym procesie wprowadzenia organizacji w erę cyfrową. Głębokie zrozumienie niuansów kulturowych jest wręcz niezbędne do tego, żeby transformacja cyfrowa zakończyła się powodzeniem. Tymczasem niewielu liderów biznesowych w pełni rozumie, jak kultura firmy zmienia się w trakcie tego procesu oraz – co ważniejsze – co się w niej nie zmienia.

Weźmy na przykład Maersk, duńską firmę z branży transportu i zintegrowanej logistyki, w której właśnie trwa szeroko zakrojona transformacja cyfrowa. Działania te rozpoczęły się w 2016 roku, gdy funkcję prezesa zarządu objął Jim Hagemann Snabe, i objęły współpracę z IBM w zakresie wykorzystania technologii blockchain oraz udostępnienie klientom platform internetowych. Wewnętrzne tarcia kulturowe w Maersk wyszły na światło dzienne pod koniec 2021 roku, gdy Soren Vind, dyrektor ds. inżynierii odpowiedzialny za prognozowanie, wszedł w publiczny spór dotyczący tożsamości przedsiębiorstwa z doświadczonym kapitanem reprezentującym załogę firmy w zarządzie. W wywiadzie udzielonym duńskiemu periodykowi „Vind” stwierdził, że Maersk „był niegdyś firmą przemysłową, w której technologia pełniła funkcję poboczną”, ale stał się „firmą technologiczną, która przy okazji ma trochę fizycznych urządzeń niezbędnych do przemieszczania się”. Kapitan Thomas Lindegaard Madsen odpowiedział w publicznym poście na portalu LinkedIn – później edytowanym, by nieco stępić ostrze krytyki – rozpoczynając od słów: „bardzo mi przykro, ale będę musiał wyprowadzić pana z błędu”. Zwróciwszy uwagę na to, że transport morski generuje 78% obrotów całej grupy Maersk, a w jej zespole jest 12 000 marynarzy, kapitan podsumował: „NIE jesteśmy firmą technologiczną, która »przypadkiem« operuje statkami”.

Oczywiście zarówno kapitan, jak i menedżer jednocześnie ma rację i jej nie ma – ich głosy reprezentują po prostu odmienne perspektywy postrzegania interakcji pomiędzy transformacją cyfrową a kulturą. Podczas gdy dyrektor od IT widzi tę transformację przez soczewkę przemiany kulturowej, kapitan patrzy na nią przez soczewkę ciągłości kulturowej. Oba sposoby widzenia są równie dobre i mogą koegzystować, a żeby działania związane z transformacją przyniosły owoce, trzeba zarządzać nimi łącznie.

Macierz kultura‑transformacja

Jak nazwa wskazuje, przemiana kulturowa dotyczy tego, jak transformacja cyfrowa może zmienić kulturę organizacji, podczas gdy ciągłość kulturowa obejmuje te elementy kultury, które pozostają niezmienne. Mówiąc w skrócie, w każdym procesie przekształceń organizacyjnych, gdy dokonuje się ewolucja kulturowa, zmiana zawsze przeplata się z ciągłością – jednakże większość inicjatyw transformacji cyfrowych kładzie nacisk na przemianę kulturową kosztem stałości kulturowej. To błąd, który może stać się praprzyczyną niepowodzenia transformacji cyfrowej. Przemiany bez stałości kończą się chaosem, podczas gdy stałość bez przemiany skutkuje konserwatyzmem, jak pokazuje macierz kultura‑transformacja przedstawiona poniżej. Innymi słowy, trzeba osiągnąć odpowiednią równowagę.