Wielu liderów pracujących zdalnie, którzy czują się ograniczeni, pozbawieni energii i odcięci od swoich zespołów, tak naprawdę na własne życzenie komplikuje sobie życie.

Dla Indiry, menedżerki średniego szczebla w firmie z branży usług finansowych, kierowanie zespołem pracującym zdalnie to niemały stresIndeks górny 1¹Indeks dolny ._. Teraz, kiedy ludzie nie pracują już w jednym biurze, niewiele jest okazji do spontanicznych rozmów, więc szefom trudno odgadnąć, kiedy i jakie podwładni mają problemy. Dlatego Indira martwi się, że nie jest w stanie skutecznie wspierać członków swojego zespołu. Mówi też, że dla niej „prawdziwa praca” zaczyna się dopiero po długim dniu wideokonferencji. Wtedy wreszcie może skupić się na swoich indywidualnych zadaniach i spojrzeć na wszystko szerzej. Jest już zmęczona, a wtedy trudno o produktywność.

Ten problem dotyczy nie tylko Indiry. W ciągu paru ostatnich lat przeprowadziliśmy wywiady z setkami liderów zarządzających zdalnie w wielu rolach i branżach, więc słyszeliśmy niemało podobnych historii. A badania naukowe wskazują, że zdalni przywódcy przypisują cały szereg problemów (zarówno rzeczywistych, jak i wyobrażonych) właśnie zjawisku interakcji odbywających się całkowicie w środowisku wirtualnym. Przykładowo, mówią o problemach technicznych, ograniczonym dostępie do informacji i zasobów, gorszej koncentracji w warunkach domowych, poczuciu izolacji, a także o coraz bardziej zacierających się granicach między domem a pracąIndeks górny 2².

Te wyzwania nie znikną wraz z zakończeniem globalnej pandemii COVID‑19, ponieważ dla wielu firm i pracowników praca zdalna pozostanie rzeczywistością. Zgodnie z wynikami przeprowadzonych niedawno badań ankietowych ponad 80% liderów w organizacjach zamierza chociażby częściowo utrzymać możliwość pracy zdalnej, a menedżerowie przewidują 30‑procentowe zmniejszenie powierzchni biurowejIndeks górny 3³.

Jednym z realistycznych rozwiązań przynajmniej niektórych problemów, z jakimi zmagają się liderzy, jest przyjęcie stylu przywódczego, który dąży do usamodzielnienia pracowników. Oznacza to delegowanie odpowiedzialności oraz decyzji członkom zespołu, wspieranie ich radą zamiast kierowania nimi, a także regularny kontakt, by wspólnie pokonywać pojawiające się trudnościIndeks górny 4⁴. Kiedy przywódcy pozwalają swoim podwładnym przejąć inicjatywę, a wraz z nią odpowiedzialność za efekty codziennej pracy, ci drudzy z chęcią pokazują, na co ich stać, a wówczas w zespole pojawia się coraz więcej zaufania i mikrozarządzanie odchodzi w niepamięć. Nużące spotkania statusowe (jeszcze bardziej męczące w formie online) można zastąpić konstruktywnymi, dodającymi energii rozmowami o strategii, rozwoju talentów i czynnikach sprzyjających wzrostowi, bo to dzięki nim liderzy mogą budować głębsze więzi ze swoimi podwładnymi. Przywództwo stawiające na inicjatywę i niezależność ma także pozytywny wpływ na samych pracowników. Przekłada się na większe zadowolenie z pracy, zaangażowanie, poczucie własnej skuteczności, kreatywność, lepsze wyniki, a także na mniejszą skłonność do zmiany pracodawcyIndeks górny 5⁵. Jedną z najważniejszych korzyści jest tutaj wzmocnienie procesu dzielenia się wiedzą pomiędzy współpracownikami, co stanowi istotne źródło przewagi konkurencyjnejIndeks górny 6⁶. Jest to element, który od lat konsekwentnie potwierdza się zarówno w naszych badaniach, jak i w praktyce konsultingowej, a w przypadku pracy zdalnej ma wyjątkowe zalety. W badaniu przeprowadzonym we współpracy z firmą technologiczną Sabre, twórcą systemów rezerwacyjnych dla podróżnych, która mocno korzysta z pracy wirtualnej, odkryliśmy, że „zdalni” liderzy zachęcający podwładnych do eksperymentowania i podejmowania ryzyka pomagają im szybciej się uczyć, a także bardziej nowatorsko myśleć. Członkowie takich zespołów nie czekają na pozwolenie ani ponaglenie szefa, by na bieżąco wprowadzać usprawnienia do jakiegoś procesu i wychodzić naprzeciw nieustannie zmieniającym się potrzebom klientów. Mając taką swobodę w rozwiązywaniu pojawiających się problemów, pracownicy sami opracowali sprytne sposoby na zdalne przekazywanie niezbędnych informacji, wykorzystując do tego wirtualne społeczności i łatwo dostępne biblioteki wiedzy. Dzięki temu sprawnie mogą podejmować oparte na danych decyzjeIndeks górny 7⁷.

Obok wspomnianych zalet przywództwa motywującego do samodzielności i niezależności jest też pewien haczyk. Liderzy często z niechęcią odnoszą się do tego podejścia, zwłaszcza gdy chodzi o zdalne zespoły. Niezależnie od tego, jak oceniali swoje zarządzanie zespołem przed przejściem na tryb pracy online, przywódcy obawiają się cedowania władzy i kontroli na swoich podwładnych, a co za tym idzie – podejmowania dodatkowego ryzyka w środowisku wirtualnym, gdzie nie są w stanie bezpośrednio ich obserwować. I chociaż zarówno my, jak i wielu innych ekspertów zaczynamy zgłębiać te obawy oraz szukać sposobów na ich złagodzenie, obecnie znacznie więcej uwagi poświęca się korzyściom z przywództwa promującego niezależność aniżeli wątpliwościom menedżerów co do tego podejścia. Czerpiąc z badań nad przywództwem i czynnikami stresogennymi w pracy wirtualnej, opiszemy, skąd bierze się opór menedżerów, oraz zasugerujemy, jak organizacje mogą pomóc liderom w jego pokonywaniu.