Dołącz do grona liderów, którzy chcą więcej
Filtruj / szukaj
(0)
Strategia, a nie technologia jest motorem cyfrowej transformacji. Strategiczne podejście w największym stopniu zwiększa też szanse na przetrwanie trudnych czasów.
Właśnie dlatego strategii i długodystansowemu myśleniu w kontekście technologicznym i kryzysowym poświęcamy najnowszy, zimowy numer MIT Sloan Management Review Polska.
W artykule Tworzenie strategii w dynamicznym otoczeniu biznesowym David J. Teece, Paul G. Raspin i David R. Cox piszą o tym, że firmy nie mogą już polegać na tradycyjnych formach prognozowania w celu dostrzeżenia wyłaniających się szans i zagrożeń.
W materiale Wymyśl sobie groźną konkurencję, a następnie z nią wygraj Ian C. Woodward, V. „Paddy” Padmanabhan, Sameer Hasija i Ram Charan wskazują, jak budować strategiczną odporność firmy poprzez patrzenie na nią oczami konkurenta pragnącego ją zniszczyć.
W tekście Jak przezwyciężyć paradoks innowatora o pozyskiwaniu sojuszników we wdrażaniu naprawdę rewolucyjnych pomysłów, na podstawie wywiadów przeprowadzonych między innymi z Elonem Muskiem czy Jeffem Bezosem, piszą Jeff Dyer, Nathan Furr i Mike Hendron.
Mam nadzieję, że także inne artykuły zainspirują Państwa do tego, by myśleć innowacyjnie, a jednocześnie strategicznie i dzięki temu wygrywać w trudnych czasach.
Życzę owocnej lektury!
Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”
Wypowiedzi członków Rady Programowej „MIT Sloan Management Review Polska”
COVID‑19 otworzył organizacje na nowe technologie. Obserwujemy ten proces u wielu naszych klientów w różnych branżach. Szczególnie aktywnie zaczynają działać firmy handlowe, otwierając się na bardziej zaawansowane funkcjonalności e‑commerce. Rozwój sprzedaży online, utrzymanie dostaw i obsługi klienta przy zachowaniu zasady dystansu społecznego czy w przypadku dużych sieci lepsza organizacja centrów logistycznych przyspieszają decyzję o szybkiej cyfryzacji i automatyzacji poszczególnych procesów. Ten trend obserwuje zarówno nasza spółka z Grupy – BlueSoft, specjalizująca się w aplikacjach dla biznesu – jak i Orange, który ma dedykowane centrum kompetencji e‑commerce. Widzimy też większą otwartość firm na przenoszenie danych do chmury i wdrażanie zaawansowanych rozwiązań cyberbezpieczeństwa. Sami jako organizacja musieliśmy zareagować na pandemię i lockdown błyskawicznie. W jeden weekend umożliwiliśmy ponad 10 tysiącom pracowników pracę zdalną i zorganizowaliśmy Customer Service w tysiącu domów. Gdyby nie nadzwyczajne okoliczności, nie wiedzielibyśmy, że pójdzie nam to tak sprawnie. Mieliśmy wypracowane przed kryzysem zasady pracy zdalnej, ale nigdy nie działaliśmy według nich w takiej skali. To doświadczenie pozwoli nam jeszcze mocniej zdigitalizować model działania firmy. Ponad 90% naszych pracowników pytanych o jakość pracy w warunkach zdalnych odpowiedziało, że jej efektywność wręcz poprawiła się. Niesprzyjające okoliczności generują zupełnie nową kreatywność, która napędza rozwój. Jestem przekonana, że tak będzie i tym razem.
Jeszcze kilka lat temu, gdybyśmy zapytali klientów, z czym kojarzy się Orange, praktycznie wszyscy odpowiedzieliby, że z telefonią i dostępem do internetu. Dziś skojarzenie z typową działalnością telekomunikacyjną oczywiście pozostaje, z tym że kabel jest wypierany przez światłowód, a telefony stacjonarne ustąpiły miejsca smartfonom. Jednak wiele firm postrzega już Orange nie tylko jako operatora telekomunikacyjnego i dostawcę infrastruktury, ale również jako dostawcę usług IT i partnera biznesowego. O rozbudowie modelu biznesowego mówi Bożena Leśniewska, wiceprezes zarządu Orange Polska ds. rynku biznesowego.
Firma Orange Polska powstała z połączenia operatora telefonii stacjonarnej Telekomunikacji Polskiej i operatora komórkowego PTK Centertel. Od roku 2012 działa pod obecną marką i tak jak jej główny akcjonariusz skupia się na oferowaniu usług telekomunikacyjnych. Jednak na konkurencyjnym i nasyconym rynku działalność infrastrukturalna wcześniej czy później staje się biznesem niskomarżowym, co odczuliśmy w postaci stagnacji wyników finansowych. Dlatego w gronie menedżerów Orange Polska zaczęliśmy szukać nowych kierunków rozwoju, które pozwolą utrzymać tempo wzrostu oczekiwane przez naszych akcjonariuszy. Oczywiście, nie rozważaliśmy porzucenia podstawowej działalności, o czym świadczą choćby wielkie inwestycje w światłowód czy rozwój oferty telefonii komórkowej. Ale odpowiedzialne myślenie o zapewnieniu trwałego wzrostu firmy skłoniło nas do wyjścia poza infrastrukturę i typową telekomunikację.
Poprzednia
