Dołącz do grona liderów, którzy chcą więcej
Filtruj / szukaj
(0)
Premium
Wdrażanie strategii wymaga świadomości, które role są kluczowe w organizacji, oraz zadbania, by pełnili je najlepsi pracownicy.
Liderzy lubią pokazywać, że cenią pracowników. Ogłaszają, że każdy w zespole jest kluczowy dla sukcesu organizacji. Ale jakkolwiek budująco by to nie brzmiało, takie stwierdzenie jest zwyczajnie nieprawdziwe. Talent może być źródłem przewagi konkurencyjnej jedynie wówczas, gdy najskuteczniejsi ludzie obsadzeni są w najważniejszych rolach. Kiedy gwiazdy zajmują stanowiska o mniej krytycznym znaczeniu dla firmy, mamy do czynienia z marnowaniem talentów.
Jeżeli chodzi o realizację strategii biznesowych, powszechnie uważa się, że powodzenie tego procesu wymaga ukierunkowanego wykorzystania pełnej mocy organizacji, co oznacza konieczność rozpoznawania i rozwoju kluczowych zasobów oraz zdolności, a także umiejętnego nimi gospodarowania. Jednak dopóki te zasoby i zdolności nie zostaną przełożone na konkretne role w organizacji, którym towarzyszą systemy gwarantujące obsadzenie ważnych stanowisk największymi talentami, strategia pozostaje w sferze intencji. Niestety, nader wiele firm buduje swoje strategie na podstawie ludzi i umiejętności dostępnych w danym momencie, podczas gdy powinny rozważać najbardziej obiecującą strategię, spróbować lepiej zrozumieć, jakie role mają największy wpływ na jej wdrożenie, a następnie obsadzić w nich swoich najlepszych pracowników. Jak wykażemy w tym artykule, zastosowanie danych i analityki do rozwiązania tego problemu może pomóc zorientować się, gdzie w organizacji rozmieścić jej najjaśniejsze gwiazdy.
Wyłanianie ról o największym wpływie na wyniki firmy może przebiegać na dwa sposoby: za pomocą danych i dedukcji oddolnej albo wnioskowania odgórnego. W odpowiednim kontekście i przy założeniu, że mamy dostępne niezbędne dane, podejście oddolne może zaowocować zaskakującymi odkryciami. Jeżeli tak się stanie, liderzy muszą być gotowi uwzględnić te nieoczekiwane wnioski w swoich decyzjach.
Posiłkując się danymi, możesz określić zarówno najbłyskotliwsze talenty, jak i stanowiska mające największy wpływ na organizację oraz osiągane przez nią wyniki. To właśnie dane pomogą ci dostrzec ukryty potencjał w sytuacjach, w których wyniki są efektem pracy zespołowej, a także odkryć role mające znacznie większe przełożenie na sukces firmy, niż przypuszczało dotychczas kierownictwo.
„Jeśli twoi klienci starzeją się razem z tobą, z czasem przestaniesz się liczyć. Musisz nieustannie starać się zrozumieć nowych odbiorców twoich usług i przez to być wiecznie młodym” – radzi Jeff Bezos, założyciel Amazona. Dan Schulman, dyrektor wykonawczy PayPala, zdaje się z nim zgadzać. Jak twierdzi, największą przeszkodą w osiągnięciu przez firmę sukcesu w przyszłości są jej dotychczasowe osiągnięcia i wypracowane przez lata stare sposoby działania. W zmieniającej się rzeczywistości biznesowej mogą po prostu prowadzić na manowce.
Dlatego tak dużym wyzwaniem dla liderów jest nieustanna transformacja, o której nie sposób dziś mówić poza kontekstem cyfrowym. Z tego też powodu trzeci numer „MIT Sloan Management Review Polska” poświęcamy cyfrowemu przywództwu – wymaganiom, jakie przed liderami stawia stale zmieniająca się cyfrowa rzeczywistość.
Liderzy wyznaczający nowe kierunki zakasują rękawy, tworzą i pozostają w grze
Powiedział to tak, że zrobiło się cicho, jak makiem zasiał. W 2017 roku John Chambers, ówczesny prezes Cisco Systems, prowadząc zajęcia w ramach programu edukacyjnego dla dyrektorów wykonawczych w Harvard Business School, powiedział coś, co wzbudziło zaniepokojenie. „Dziesięć, dwadzieścia lat temu prezesi siedzieli pozamykani w biurach i wpatrzeni w arkusze kalkulacyjne, starali się realizować strategię firmy. Obecnie jednak jeżeli nie wychodzicie na zewnątrz, żeby wsłuchać się w głosy płynące z rynku czy wychwycić zachodzące na nim zmiany… jeżeli nie rozumiecie, że musicie nieustannie, co trzy czy pięć lat, wymyślać się na nowo, nie przetrwacie jako prezesi”.
