Firmy, które mimo rosnących przychodów od jakiegoś czasu borykają się z systematycznym spadkiem rentowności, starają się znaleźć przyczynę takiego stanu rzeczy. Nic dziwnego, że menedżerowie doznają szoku, kiedy po szczegółowych analizach odkrywają, że większość zysków „zjadana” jest przez deficytową obsługę części klientów. Jeszcze większe zaskoczenie budzić musi fakt, że wśród nierentownych kontrahentów są długoletni, najwięksi partnerzy, z którymi firma ma dobre relacje biznesowe.

W takiej sytuacji znalazł się polski dostawca komponentów drewnianych dla branży meblarskiej Waldmebel, który po wdrożeniu rachunku kosztów działań (ABC) zastanawia się nad swoją dalszą taktyką wobec jednego z najbardziej deficytowych, a jednocześnie największych klientów. Rzutki dyrektor finansowy proponuje, by przedsiębiorstwo podjęło próbę renegocjowania cen, a w przypadku niepowodzenia, zrezygnowało z obsługi tego klienta. W zarządzie ma jednak silnego oponenta – dyrektora handlowego, który zwraca uwagę na dotychczasowe dobre relacje i perspektywy rozwoju współpracy z tym klientem.

W czasach intensywnej konkurencji pozyskiwanie nowych klientów jest bardzo trudne. Tym bardziej trzeba troszczyć się o utrzymanie tych, których firma już ma. Kluczem do satysfakcji, a z czasem – lojalności nabywców, jest obsługa. Sęk w tym, że poprawa jakości obsługi klienta nie jest ani prosta, ani tania. Prawdziwe wyzwanie stanowi poprawa serwisu i jednocześnie zwiększenie zysków. Na ten temat dyskutują praktycy – menedżerowie firm odpowiedzialni za kontakty z klientem – i Jeffrey Rayport, wieloletni profesor Harvard Business School i międzynarodowy autorytet w dziedzinie serwisu.

Andrzej Jacaszek: Kilka lat temu menedżerowie branży elektronicznej zaczęli określać dynamikę konkurencji w swoim segmencie przy użyciu skrótu 3 – 6 – 1. Czas projektowania produktu i przygotowywania jego wejścia na rynek zmniejszył się bowiem do 3 miesięcy, 6 miesięcy jest on eksploatowany i przynosi zyski, a 1 miesiąc trwa likwidacja zapasów. Tak skrócił się dziś czas życia produktu w tej branży. Ten problem dotyka także innych rynków: odzieżowego, usług finansowych, a nawet rozrywki. Skoro oparcie przewagi na produkcie jest tak nietrwałe, gdzie można dziś szukać długoterminowych przewag konkurencyjnych?

Jaffrey Rayport: Ten przykład opisuje sytuację, która miała miejsce 10 lat temu na rynku komputerów i elektroniki użytkowej w Korei Południowej i na Tajwanie. Biorąc pod uwagę prawo Moora (mówiące o podwajaniu mocy obliczeniowej komputerów co 18 miesięcy), dziś ta reguła brzmi zapewne 1 – 2, 2 – kilka tygodni. Sieć odzieżowa Zara wymienia obecnie całkowicie asortyment co dwa tygodnie, czyli oferuje 26 „sezonów” w ciągu roku. To, co było charakterystyczne dla sektora wysokich technologii, obowiązuje więc we wszystkich branżach. Oznacza to, że niezależnie, w którym segmencie rynku działasz, niezwykle trudno osiągnąć trwałą przewagę, bazując na sprzedawanym produkcie. Czasy, gdy wystarczyło zbudować świetny samochód, skonstruować komputer lub zaprojektować doskonały garnitur, by przez kilka lat korzystać z owoców dzieła, odeszły w przeszłość.

O bezpieczeństwie firmy, szczególnie w trudnych czasach, decyduje dobrze zarządzany portfel klientów. Kluczem do sukcesu jest właściwy wybór klientów – wyszukanie tych, na których należy skoncentrować działania, i umiejętne określenie ich wartości dla przedsiębiorstwa.