Ponad 100 lat temu znakomity ekonomista Henri Fayol sformułował pięć podstawowych funkcji zarządzania: planowanie, organizowanie, koordynowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Od tego czasu kolejne pokolenia menedżerów (zarówno tych niefinansowych, jak i wspierających ich finansistów) uznają te funkcje za uświęconą wiedzę, stanowiącą podstawy ich codziennej pracy. Dla kontrolerów i menedżerów finansowych, zwłaszcza planowanie i kontrolowanie osiągniętych wyników jest niezmiernie ważne w kontekście procesów biznesowych.

Ponad 100 lat temu znakomity ekonomista Henri Fayol sformułował pięć podstawowych funkcji zarządzania: planowanie, organizowanie, koordynowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Od tego czasu kolejne pokolenia menedżerów (zarówno tych niefinansowych, jak i wspierających ich finansistów) uznają te funkcje za uświęconą wiedzę, stanowiącą podstawy ich codziennej pracy. Dla kontrolerów i menedżerów finansowych, zwłaszcza planowanie i kontrolowanie osiągniętych wyników jest niezmiernie ważne w kontekście procesów biznesowych.

Proces zarządzania oparty o budżetowanie, a następnie korygowanie kursu organizacji na podstawie zidentyfikowanych odchyleń jest tym, co osoby zajmujące się finansami uważają za jedną z głównych dostarczanych przez siebie wartości dodanych. Biznes bez planu postrzegają one w kategoriach anarchii i corocznie wkładają wiele krwi, potu i łez w to, by ten plan powstał.

Pozwólmy sobie jednak na odrobinę dystansu i wyobraźmy sobie następującą sekwencję wydarzeń, która każdemu, kto kiedykolwiek uczestniczył w procesie budżetowym, może się  wydać dziwnie znajoma:

1. W lipcu dział finansów przystępuje do prac nad budżetem. Przydzielono odpowiedzialności właścicielom budżetów, wysłano formatki, przeszkolono menedżerów i zaznajomiono wszystkich z kalendarzem budżetowym.

2. W sierpniu pracownicy działu finansowego dzielnie poganiają opieszałych partnerów biznesowych w kwestii dotrzymywania terminów, nanoszą poprawki do przesłanego materiału (który bywa wątpliwej jakości). Temperatura rośnie.

3. We wrześniu pojawia się pierwsza wersja budżetu. Zgodnie z zasadą „pierwsza wersja budżetu do kosza”, finanse przystępują do mozolnego oczyszczania dostarczonego wsadu z wbudowanych buforów, bezpieczników i nadwyżek (które pojawiły się w budżecie właśnie po to, by było z czego ścinać).

4. Po kilku dość nerwowych iteracjach z partnerami biznesowymi, w październiku budżet trafia na posiedzenie zarządu. Zgodnie z otrzymaną informacją zwrotną, nie spełnia on oczekiwań co do tempa wzrostu i planowanej rentowności – należy go więc poprawić. Rozpoczyna się jeszcze bardziej nerwowy etap negocjacji budżetowych oraz ręcznych i czasem dość brutalnych korekt. Przy okazji w tle pojawia się coś, czego kontrolerzy szczerze nienawidzą, a więc organizacyjna polityka (która zmienia cały proces w manewrowanie pomiędzy strefami wpływów i polami minowymi tzw. „świętych krów”).

5. Ostatecznie w grudniu budżet jest gotowy. Dział finansów zostaje oficjalnie pochwalony za kawał ciężkiej roboty. Wszyscy marzą o urlopie, ale jest… grudzień i trzeba się brać za zamknięcie roku…