Operator komórkowy chce zwiększyć swoją sprzedaż w internecie, by zoptymalizować kanały sprzedażowe. Będzie musiał ocenić, co da lepsze efekty: spektakularne rozwiązanie marketingowe czy bardziej długofalowy proces zmian strukturalnych.

Jasnobłękitne światło odbijało się w okularach prezesa Jakuba Brzezińskiego pochylonego nad laptopem. Był już późny wieczór, a centrum stolicy, widoczne za oknami, spowite gęstą mgłą zdawało się wyjątkowo senne. Jakub nie mógł jednak skupić się na niczym innym, jak tylko na wynikach sprzedaży sieci komórkowej Garamond, której polskim oddziałem kierował. Na pierwszy rzut oka wyglądały znakomicie, zwłaszcza jak na tak konkurencyjny i nasycony rynek. Jednak z danych podsumowujących kolejne kwartały mijającego roku wyraźnie wynikało coś jeszcze – klienci nie mają przekonania do zakupu telefonów przez internet, który odpowiadał jedynie 5% całej sprzedaży sieci. Olbrzymia większość kupowała usługi w salonach oraz za pośrednictwem infolinii. Chociaż dane za mijający rok były jeszcze niekompletne ze względu na nasilającą się sprzedaż w ostatnich tygodniach roku, to Jakub już dobrze wiedział, że nie ma szans na niespodziewane odwrócenie trendu. Niski udział sprzedaży internetowej nie dawał mu spokoju. Kilka dni wcześniej praktycznie pochłonął serię książek Yuvala Noaha Harariego, poświęconych historii ludzkości i potencjalnym scenariuszom rozwoju technologicznego, które sprawiły, że zaczął coraz intensywniej zastanawiać się nad tym, co technologia oznacza dla polskiego oddziału sieci Garamond.

Jakub doskonale wiedział, że potężni rywale również sprzedają przez internet bardzo niewiele. Sami zresztą przyznawali to dość otwarcie podczas imprez branżowych, a nawet w wywiadach prasowych. Jednocześnie Jakub świetnie zdawał sobie sprawę, że prędzej czy później któraś z sieci komórkowych działających w Polsce musi znaleźć sposób na zwiększenie udziału kanału internetowego w swojej sprzedaży.

– I ten, kto zrobi to pierwszy, określi zasady gry dla reszty rynku – mruknął do siebie Jakub.

Zerknął na telefon. Dochodziła północ i już miał wyłączyć komputer, kiedy nagle przypomniał sobie, że jego studiujący medycynę syn poprosił o przelanie na konto kilkuset złotych. Otworzył stronę banku, wprowadził potrzebne dane i zawahał się przed wysłaniem przelewu. Przypomniał sobie, że jego syn co chwila zmienia banki, a czasem w ogóle nie korzysta z żadnego, eksperymentując stale z coraz nowszymi aplikacjami pozwalającymi mu przelewać pieniądze. Jakub uśmiechnął się do siebie i wyjął telefon.

…

Operator komórkowy chce zwiększyć swoją sprzedaż w internecie, by zoptymalizować kanały sprzedażowe. Będzie musiał ocenić, co da lepsze efekty: spektakularne rozwiązanie marketingowe czy bardziej długofalowy proces zmian strukturalnych.

Jasnobłękitne światło odbijało się w okularach prezesa Jakuba Brzezińskiego pochylonego nad laptopem. Był już późny wieczór, a centrum stolicy, widoczne za oknami, spowite gęstą mgłą zdawało się wyjątkowo senne. Jakub nie mógł jednak skupić się na niczym innym, jak tylko na wynikach sprzedaży sieci komórkowej Garamond, której polskim oddziałem kierował. Na pierwszy rzut oka wyglądały znakomicie, zwłaszcza jak na tak konkurencyjny i nasycony rynek. Jednak z danych podsumowujących kolejne kwartały mijającego roku wyraźnie wynikało coś jeszcze – klienci nie mają przekonania do zakupu telefonów przez internet, który odpowiadał jedynie 5% całej sprzedaży sieci. Olbrzymia większość kupowała usługi w salonach oraz za pośrednictwem infolinii. Chociaż dane za mijający rok były jeszcze niekompletne ze względu na nasilającą się sprzedaż w ostatnich tygodniach roku, to Jakub już dobrze wiedział, że nie ma szans na niespodziewane odwrócenie trendu. Niski udział sprzedaży internetowej nie dawał mu spokoju. Kilka dni wcześniej praktycznie pochłonął serię książek Yuvala Noaha Harariego, poświęconych historii ludzkości i potencjalnym scenariuszom rozwoju technologicznego, które sprawiły, że zaczął coraz intensywniej zastanawiać się nad tym, co technologia oznacza dla polskiego oddziału sieci Garamond.

Jakub doskonale wiedział, że potężni rywale również sprzedają przez internet bardzo niewiele. Sami zresztą przyznawali to dość otwarcie podczas imprez branżowych, a nawet w wywiadach prasowych. Jednocześnie Jakub świetnie zdawał sobie sprawę, że prędzej czy później któraś z sieci komórkowych działających w Polsce musi znaleźć sposób na zwiększenie udziału kanału internetowego w swojej sprzedaży.

– I ten, kto zrobi to pierwszy, określi zasady gry dla reszty rynku – mruknął do siebie Jakub.

Zerknął na telefon. Dochodziła północ i już miał wyłączyć komputer, kiedy nagle przypomniał sobie, że jego studiujący medycynę syn poprosił o przelanie na konto kilkuset złotych. Otworzył stronę banku, wprowadził potrzebne dane i zawahał się przed wysłaniem przelewu. Przypomniał sobie, że jego syn co chwila zmienia banki, a czasem w ogóle nie korzysta z żadnego, eksperymentując stale z coraz nowszymi aplikacjami pozwalającymi mu przelewać pieniądze. Jakub uśmiechnął się do siebie i wyjął telefon.

…

Aby zachęcić potencjalnych pracowników do aplikowania, firma Deloitte postanowiła dostosować system do ich oczekiwań, wykorzystując do tego celu zwinne metodyki zarządzania. Efekt? W ciągu roku liczba aplikacji rekrutacyjnych wzrosła o 30%.

Chociaż wiele organizacji przy każdej okazji podkreśla, że ich najważniejszym zasobem są ludzie, to w przypadku firmy takiej jak Deloitte taka deklaracja nie jest tylko popularnym sloganem. Podstawą zasobów firm konsultingowych są doradcy, których czas i wiedza są wynajmowane klientom. Jakość pracy pracowników przekłada się więc bezpośrednio na poziom świadczonych usług, dlatego nie sposób przecenić roli dobrze prowadzonego procesu rekrutacyjnego.

Niestety, prawie połowa osób, które zabierały się do wypełniania formularza rekrutacyjnego na stronie Deloitte, rezygnowała w trakcie tej czynności. Zaczęliśmy się zastanawiać, co sprawia, iż niemal połowie użytkowników ówczesnego systemu łatwiej było pogodzić się nawet z myślą, że nie będą pracować w Deloitte, niż przejść przez 11 ekranów formularzy, w których trzeba było wypełnić 18 pól i 30 razy kliknąć myszą. Odpowiedź przyszła sama. System rekrutacyjny był zbyt czasochłonny i za bardzo skomplikowany, w tym szczególnie dla młodych osób, które oczekują, że w sieci wszystko będzie się odbywać szybko i sprawnie. Sposób, w jaki korzystamy z internetu, bardzo zmienił się w ciągu ostatnich kilku lat. Chcemy szybko robić zakupy, bez utrudnień korzystać z konta bankowego, załatwiać formalności i uzyskiwać dostęp do filmów lub muzyki. Dlatego również system rekrutacji powinien być szybki i intuicyjny. Lista wad systemu była jednak znacznie dłuższa i nie ograniczała się jedynie do panelu dla kandydatów. Stara wersja portalu miała poważne niedociągnięcia również z punktu widzenia rekruterów, którzy z powodu ociężałości i małej funkcjonalności systemu mieli poważne trudności z przeczesywaniem firmowych baz danych.