Liderzy mogą unikać konfliktów z pracownikami i budować wartość firmy poprzez lepszą komunikację oraz uwzględnienie ich zdania w procesie podejmowania strategicznych decyzji.

Niestabilność gospodarcza, restrukturyzacja łańcuchów dostaw i nowa fala automatyzacji sprawiają, że firmy, które kiedyś intensywnie zatrudniały pracowników, teraz stają w obliczu potrzeby zwolnień. Wiele z nich wycofuje się z elastycznych form pracy, które pojawiły się w wyniku lockdownów. Tymczasem pracownicy coraz częściej dążą do tego, żeby sposób działania firmy odzwierciedlał ich wartości i priorytety. Od wybuchu pandemii wielu z nich na nowo wyznacza granice między pracą a życiem prywatnym, aby chronić swój dobrostan.

Te trendy przyczyniły się do wzrostu napięć między pracownikami a kadrą zarządzającą i prowadzą do stopniowej erozji zaufania oraz rosnącego napięcia w zespołach. Możemy to zaobserwować zarówno bezpośrednio, we wzroście niezadowolenia wśród zatrudnionych wyrażanego poprzez strajki i spory dotyczące wynagrodzeń, warunków pracy, kwestii związanych z różnorodnością, równych szans, zdrowia i bezpieczeństwa, jak i pośrednio, poprzez spadek zaangażowania w pracę.

Oprócz kosztownych zakłóceń operacyjnych i obniżania jakości pracy kontrowersje związane z brakiem siły roboczej i mniejszym zaangażowaniem pracowników stawiają przed przedsiębiorstwami nowe wyzwania. Wpływa to także na takie kwestie jak cyberbezpieczeństwo, digitalizacja i zrównoważony rozwój, które wymagają czujności i współpracy ze strony zatrudnionych.

Gdy dyrektorzy finansowi mają istotny wpływ na decyzje zarządu, firmy o wiele rzadziej przepłacają za przejęcia.

Pomimo ogromnej niepewności oraz zakłóceń spowodowanych pandemią COVID‑19 globalna wartość fuzji i przejęć po raz pierwszy przekroczyła 5 bilionów dolarów w 2021 roku, a wielu ekspertów przewiduje, że ta tendencja to dopiero początek okresu, który może utrzymać się przez kilka kolejnych lat. Obfitość kapitału i stale rosnąca presja szybszego rozwoju, zwiększania rozmiarów i cyfryzacji skłaniają firmy do zamykania transakcji, nawet kiedy koszt przejmowanych firm jest zbyt wysoki. Przepłacanie za przejęcia nie jest zjawiskiem nowym: w ciągu ostatnich dwóch dekad amerykańskie spółki publiczne płaciły średnio 36% powyżej dominującej wartości rynkowej przejmowanej firmy sprzed informacji o jej nabyciu. W obecnej gorącej sytuacji na rynku przejęć ryzyko przepłacenia jest znacznie większe, lecz według naszych badań można je ograniczyć, analizując i dostosowując strukturę wpływów w zarządzie.

Liczne badania wskazują, że głównymi powodami przepłacania są uprzedzenia behawioralne i rozbieżności pomiędzy interesami menedżerów a interesami organizacji. W szczególności dyrektorzy generalni, będący zazwyczaj głównymi decydentami w sprawach przejęć, są często zbyt pewni siebie, gdy chodzi o ich umiejętność zawierania transakcji. Mają tendencję do przeceniania faktycznej wartości nabytej firmy i uzyskanej w związku z przejęciem synergii oraz niedoceniania ryzyka związanego z procesem wdrożenia i integracji. Ponadto szefowie firm mogą mieć osobisty interes w zdobyciu władzy…

Gdy dyrektorzy finansowi mają istotny wpływ na decyzje zarządu, firmy o wiele rzadziej przepłacają  za przejęcia.

Pomimo ogromnej niepewności oraz zakłóceń spowodowanych pandemią COVID‑19, globalna wartość fuzji i przejęć po raz pierwszy przekroczyła 5 bilionów USD w 2021 roku, a wielu ekspertów przewiduje, że ta tendencja to dopiero początek okresu, który może utrzymać się przez kilka kolejnych latIndeks górny 1¹. Obfitość kapitału i stale rosnąca presja szybszego rozwoju, zwiększania rozmiarów i cyfryzacji skłaniają firmy do zamykania transakcji z zawyżonymi kosztami.

Przepłacanie za przejęcia nie jest zjawiskiem nowym: w ciągu ostatnich dwóch dekad amerykańskie spółki publiczne płaciły średnio 36% powyżej dominującej wartości rynkowej przejmowanej firmy przed informacją o jej nabyciu. Jednak w obecnej gorącej sytuacji na rynku przejęć ryzyko przepłacenia jest znacznie większe, lecz według naszych badań można je ograniczyć, analizując i dostosowując strukturę wpływów w zarządzie.

Liczne badania wskazują, że głównymi powodami przepłacania są uprzedzenia behawioralne i rozbieżności pomiędzy interesami menedżerów a interesami organizacjiIndeks górny 2². W szczególności dyrektorzy generalni, będący zazwyczaj głównymi decydentami w sprawach przejęć, są często zbyt pewni siebie, gdy chodzi o ich umiejętność zawierania transakcjiIndeks górny 3³. Mają tendencję do przeceniania faktycznej wartości nabytej firmy i uzyskanej w związkuz przejęciem synergii oraz niedoceniania ryzyka związanego z procesem wdrożenia i integracji. Ponadto szefowie firm mogą mieć osobisty interes w zdobyciu władzy, prestiżu i dodatkowego wynagrodzenia poprzez przejęcia, zamiast przez inne znaczące wydatki inwestycyjne. W wielu przypadkach decyzje ich nie są ściśle monitorowane, ponieważ mają oni ogromny wpływ na proces przejęcia oraz zarządy swoich przedsiębiorstw.

Wyszliśmy z założenia, że podmiotem, mającym idealną pozycję do ograniczania ryzyka nadpłaty, jest dyrektor finansowy danego przedsiębiorstwa. Poza obowiązkami powierniczymi i podstawową odpowiedzialnością za monitorowanie ważnych decyzji finansowych, ma on również prawdopodobnie dostęp do tych samych informacji, co dyrektor generalny, w przeciwieństwie do dyrektorów zewnętrznych, którzy mogą nie być w pełni poinformowani. Czy jednak firmy z bardziej wpływowymi dyrektorami finansowymi są rzeczywiście mniej narażone na przepłacanie za nabywane podmioty?

Aby uzyskać odpowiedź na to pytanie, przeanalizowaliśmy przejęcia 1983 spółek publicznych przeprowadzone przez 926 amerykańskich spółek publicznych w latach 1992‑2019. Zgromadzone przez nas wyniki potwierdzają naszą główną tezę, że firmy z bardziej wpływowymi dyrektorami finansowymi ponoszą mniejsze koszty z tytułu przejęć. Stanowi to uzupełnienie wyników niedawnego badania przeprowadzonego w Wielkiej BrytaniiIndeks górny 4⁴. Jednakże biorąc pod uwagę fakt, że dyrektorzy generalni mają największą formalną władzę i swobodę działania w amerykańskim modelu korporacyjnym, uznaliśmy, że ważne jest spojrzenie poza tradycyjne źródła formalnej władzy (takie jak pozycja dyrektora na szczycie zarządu lub miejsce w radzie nadzorczej firmy), aby zrozumieć, co sprawia, że dyrektorzy finansowi mogą mieć wpływ na decyzje dotyczące przejęć.

Stwierdziliśmy, że dyrektorzy finansowi firm, które płacą mniej za przejęcia, mają co najmniej jedną z następujących cech: dysponują kompetencjami o charakterze ogólnym, wykazują niezależność od dyrektora generalnego i cieszą się wysokim statusem w organizacji. Cechy te dają im trzy nieformalne źródła władzy, które określamy jako władzę opartą na umiejętnościach, władzę opartą na relacjach i władzę opartą na statusie.

Cyfrowy biznes wymaga, aby specjaliści do spraw technologicznych umieli stosować nowe metody pracy.

Cyfrowa rewolucja wymusza gwałtowną transformację działów IT i obliguje je do tego, by nie ograniczały się tylko do dbania o infrastrukturę i świadczenie podstawowych usług. Współczesne struktury odpowiedzialne za technologie informacyjne muszą być strategicznymi partnerami przywódców biznesowych, aby pomagać im w realizowaniu cyfrowych strategii i w wykorzystywaniu nowych technologii do generowania okazji biznesowych i przełomowych pomysłów.

Chociaż działy IT odgrywają kluczową rolę w cyfrowej transformacji, wiele z nich po prostu nie jest gotowych stawić czoła tym nowym wyzwaniom. Według niedawnego raportu (Światowego Forum Ekonomicznego) do podstawowych czynników spowalniających cyfrową transformację należą deficyt umiejętności informatycznych i wymogi szkoleniowe. Niedobór kwalifikacji wśród pracowników działów IT nie polega na braku konkretnych kompetencji technicznych, ale raczej umiejętności rozwiązywania problemów biznesowych i tworzenia nowych możliwości dla wyposażonych w technologie firm.

Wiele firm nie poradziło sobie z doszkalaniem – procesem przygotowania ludzi do nowych stanowisk i ról – ponieważ nie wiedziały, jakich konkretnych umiejętności brakuje pracownikom, by można było uzupełnić ich kwalifikacje.

Postanowiliśmy więc dowiedzieć się, jakie kompetencje są niezbędne specjalistom ds. IT w epoce cyfrowej. W tym celu przeprowadziliśmy wywiady z menedżerami do spraw technologicznych z wielu branż oraz zbadaliśmy założone w Europie globalne przedsiębiorstwo telekomunikacyjne. W ten sposób ustaliliśmy, że cyfrowy biznes wymaga czterech kompetencji behawioralnych – kwalifikacji, które wykraczają poza biegłą znajomość technologii i obejmują umiejętności interpersonalne oraz chęć ciągłego uczenia się – umożliwiających specjalistom IT zaspokajanie obecnych i przyszłych potrzeb firm.

1 . Umiejętność zarządzania złożonością swojej roli.

Ponieważ dział IT coraz częściej traktuje się jak równorzędnego partnera biznesowego i siłę umożliwiającą realizowanie strategicznych celów firmy, jego pracownicy muszą umiejętnie obejmować role bardziej bezpośrednio związane z tworzeniem wartości, takie jak udział w podejmowaniu decyzji wpływających na doświadczenia klientów. Oznacza to, że aby przedsiębiorstwo mogło dostarczać cyfrowe produkty i usługi, które wyróżniają się na tle oferty konkurentów, musi dysponować większą niż w przeszłości własną specjalistyczną wiedzą na temat tworzenia oprogramowania.