Wraz z czasem upływającym od początku pandemii obserwujemy, że coraz więcej przedsiębiorstw zastanawia się nad strategiami rozwoju i planuje działania na czas po zakończeniu kryzysu. Niestety, wpływ pandemii na rynki nie skończy się aż do upowszechnienia się szczepionek na koronawirusa. A to nastąpi nie wcześniej niż za kilkanaście miesięcy. Wiele firm może nie doczekać czasów postkryzysowych, o ile nie dostosują się do tego przejściowego okresu. Dlatego też najważniejsza wydaje się odpowiedź na pytanie: jak poradzić sobie z obecną sytuacją rynkową, charakteryzującą się niespotykaną wcześniej złożonością i zmiennością?

Kluczem do wyjścia obronną ręką z obecnego kryzysu jest zwinność biznesowa, czyli umiejętność szybkiego podejmowania decyzji dotyczących konstrukcji oferty, sprzedaży, kontroli kosztów i zarządzania cenami. Ci, którzy osiągnęli już tę zdolność, powinni z niej korzystać, inni – rozwinąć w ekspresowym tempie.

Szybkość podejmowania decyzji jest niezbędna, gdy weźmiemy pod uwagę niestabilność otoczenia rynkowego. Z jednej strony wiele firm doświadczyło już skokowych i dotychczas niewyobrażalnych zmian popytu, czego przykładem mogą być producenci sprzętu sportowego po zamknięciu klubów fitness, będącego efektem nakazu izolacji, czy też producenci środków higienicznych. Z drugiej strony trudno mówić o dłuższych trendach popytowych. W sytuacji zagubienia i niepewności klienci szukają alternatywy dla dotychczasowych sposobów robienia zakupów. Im dłużej trwa ta sytuacja oraz im więcej będzie ograniczeń i restartów gospodarki, tym bardziej klienci oswajają się z nową rzeczywistością, zmieniając swoje nawyki zakupowe. Najbardziej znanym przykładem tego zjawiska jest gwałtowny wzrost zainteresowania zakupami przez internet produktów spożywczych, a trzymając się wcześniejszego przykładu sprzętu sportowego – np. wzrost zainteresowania grupowymi ćwiczeniami online. Część klientów pozostanie już przy nowych zwyczajach, ale część z nich będzie korzystać jednocześnie i ze starych (tradycyjnych), i z nowych możliwości, w zależności od obowiązujących w danym momencie ograniczeń związanych z pandemią.

Firmom jest coraz trudniej podejmować decyzje oparte na danych historycznych. Kryzys i obserwowane fluktuacje powodują bowiem, że wyniki przestają być porównywalne. Nawet gdy w końcu poznamy datę wejścia szczepionek na rynek, nikt nie odpowie na pytanie, jak długo potrwa powrót do stabilizacji.

Zwinność biznesowa pozwala przedsiębiorstwom zachować kontrolę nad ich propozycją wartości, kanałami sprzedaży, ofertą i cennikiem w tej trudnej rzeczywistości. W większości przypadków firmy osiągają zdolność do podejmowania szybkich decyzji, przenosząc odpowiedzialność do działów i osób znajdujących się jak najbliżej klientów. Jednym z wyzwań, przed którymi stoją obecnie organizacje, jest utrzymanie odpowiedniej równowagi między kontrolą kierownictwa a swobodą podejmowania decyzji na niższych szczeblach.

Musimy też pamiętać, że obecny kryzys jest inny niż te, których doświadczaliśmy wcześniej. W klasycznym kryzysie mamy do czynienia z załamaniem popytu, ale brakiem problemu w zakresie możliwych sposobów dotarcia do rynku i modeli sprzedaży (lub tylko minimalnymi zmianami). Tymczasem obecny kryzys charakteryzuje się ograniczeniami w obu tych wymiarach.

Wiele organizacji B2B doświadczyło spadków popytu ze strony klientów, ale jednocześnie zakłócone zostały ich łańcuchy dostaw, co wpływało na możliwość realizacji pozostałych zamówień. Branże takie jak eventowa czy szkoleniowa, a także kina lub teatry, w praktyce w ogóle nie miały (a obecnie mają bardzo ograniczone) możliwości świadczenia usług ze względu na obowiązujące nakazy administracyjne.

W wielu polskich firmach wciąż panuje przekonanie, że na stosowanie wyrafinowanej polityki cenowej mogą sobie pozwolić tylko podmioty innowacyjne, posiadające znane marki. Tak być nie musi. Odejście od utartych schematów cenowych może być wartością wyróżniającą firmę na rynku.

W gospodarce centralnie planowanej, gdzie właściwie cały czas występowały niedobory produktów, siłę miał ten, kto posiadał produkt. Dziś, w gospodarce rynkowej, ma ją ten, kto posiada dostęp do klientów. O ile bowiem na początku przemian w Polsce w latach 90., gdy konkurowała ze sobą znaczna liczba niewielkich firm handlowych, producenci mogli stosunkowo łatwo przeforsować własną strategię dystrybucji, o tyle obecnie postępująca konsolidacja dystrybutorów, hurtowników i detalistów sprawia, że pozycja producenta wyraźnie słabnie.

Producenci nie stoją jednak na z góry straconej pozycji. Ich słabnąca siła konkurencyjna względem dystrybutorów wynika bowiem nie tylko z trendów zewnętrznych, ale także z tego, że sami stosują niespójną politykę handlową. Często jest ona tylko dokumentem na papierze, bowiem warunki – rabaty i bonusy – przyznawane klientom w indywidualnych transakcjach daleko od niej odbiegają. Nie dość, że producenci nie koordynują rabatów i upustów, to jeszcze często nie mają informacji o warunkach konkurencji i preferencjach klientów, nie mają też narzędzi do bieżącej kontroli odchyleń.

Konsultanci z firmy Simon Kucher & Partners radzą, jak wyeliminować te mankamenty i zahamować niekorzystne tendencje w relacjach producent‑odbiorca. Pokazują, jak w ramach 6 etapów przejść z najczęstszego, jednowymiarowego systemu warunków handlowych, w którym jedynym kryterium udzielania upustów jest wielkość sprzedaży, do systemu dwuwymiarowego, który uwzględnia zarówno wielkość sprzedaży, jak i wartość, jaką dany odbiorca sobą reprezentuje (ocenianą m.in. pod kątem kanału sprzedaży, siły konkurencji, intensywności i wielkości zamówień). W efekcie wprowadzenia tego drugiego systemu producenci uzyskują wysoką marżę procentową od pośredników o niskiej wartości oraz niską lub średnią marżę procentową od pośredników o wysokiej wartości dla firmy.