W czasie środkowego etapu kariery na stanowisku szefa organizacji trzeba korzystać z doświadczenia nabytego w pierwszym etapie, modyfikować zachowanie w taki sposób, aby nie popełniać tych samych błędów. Należy także planować działania z myślą o długookresowej perspektywie i konsekwentnie realizować cele stawiane przez organy właścicielskie.

Rolą prezesa czy dyrektora zarządzającego nie jest zarządzanie operacyjne. To funkcja menedżerska, w którą jest wpisane planowanie strategiczne, wyznaczanie kierunków rozwoju i wspieranie ludzi wykonujących konkretne zadania. Prezes odpowiada za stworzenie dobrego środowiska pracy i zapewnienie pracownikom optymalnych warunków do działania. Dla nas to ważny element, bo mamy w zespole bardzo doświadczonych menedżerów, którzy realizują swoje wizje spójne z tym, co robimy jako firma, z celami, które sami wytyczamy, i naszymi ambicjami. Wizje powinny być też realne pod względem możliwości finansowych przedsiębiorstwa.

Sprawność zarządcza poparta kulturą otwartej komunikacji buduje i utrwala wizerunek prezesa jako osoby charyzmatycznej, świetnego przywódcy, zdolnego osiągać zaplanowane cele, jednocześnie osoby słuchającej i komunikatywnej, co w efekcie procentuje również na rynku pracy. Zwiększa bowiem szanse na kontynuację kariery w dotychczasowym miejscu albo w innej firmie.

…

Adam Matywiecki z pewnością znalazł się w trudnym położeniu, bo ledwie rozpoczął karierę menedżera, a już dowiedział się, że firma przewiduje dla niego jeszcze bardziej odpowiedzialne zadania. Tego typu sytuacje zdarzają się w życiu i na pewno nie należy ich rozpatrywać w kategorii problemów.

Rolą menedżerów oraz działów HR jest przecież wyszukiwanie wewnątrz organizacji osób o największym potencjale rozwoju oraz powierzanie im realizacji coraz ambitniejszych celów. W firmie Skanska staramy się rozpoznawać potencjał naszych pracowników możliwie wcześnie i planować ich dalszy rozwój z trzy- lub czteroletnim wyprzedzeniem.

Oczywiście, nie z każdego fachowca można zrobić skutecznego menedżera. Z pewnością jednak organizacja nie powierzyła Adamowi nowej roli przez przypadek. Potrafi wykonywać wiele zadań jednocześnie: biega, uczy się francuskiego, dba o rodzinę i na dodatek jest cenionym ekspertem, coraz lepiej zaczyna radzić sobie z zarządzaniem zespołem i przykłada dużą wagę do komunikacji z podwładnymi. To bardzo pożądane cechy u przełożonego, bo na stanowiskach kierowniczych kompetencje osobowościowe są równie ważne jak kompetencje merytoryczne. Nasza kultura korporacyjna (typowa dla skandynawskich organizacji) stawia na współpracę, nie zaś na hierarchię. Zgodnie z tą filozofią podkreślamy znaczenie przekazywania członkom naszych zespołów odpowiedzialności za poszczególne zadania, co też robi Matywiecki. Zamiast poważnego problemu widzę tu początek pewnej drogi do rozwinięcia pełni kompetencji przywódczych.

Przy dynamicznie  zmieniającym się stylu naszej pracy równie szybkim przemianom podlegają oczekiwania wobec przestrzeni biurowej. Nowoczesne rozwiązania wymagają połączenia atrakcyjnej lokalizacji z architekturą na światowym poziomie oraz najnowszymi trendami w projektowaniu wnętrz. Nie jest to łatwe zadanie, ale z pewnością warto zwrócić uwagę na najbardziej udane realizacje.

Czasy, w których dzielnice biznesowe pustoszały po siedemnastej, powoli odchodzą do lamusa. Obecnie coraz częściej budynki żyją również po godzinach pracy, i to nie ze względu na nadgodziny pracowników. Zmiana wynika z całkowicie nowego podejścia deweloperów, którzy angażują się w życie lokalnej społeczności i realizując projekty, biorą pod uwagę potrzeby mieszkańców. Biurowce otwierają się zatem na przechodniów, dając im możliwość spędzania czasu i zjedzenia posiłku lub zrobienia drobnych zakupów w jednym z obecnych tam lokali gastronomicznych i usługowych…