Filtruj / szukaj
(0)
Autorytet szefa jest rzeczą bezcenną, tym bardziej, kiedy nad firmą gromadzą się chmury i potrzebne jest maksymalne zaangażowanie pracowników. Niestety, liderzy są tylko ludźmi i również popełniają błędy, dlatego dobrze jest poznać pułapki, w które czasem wpadają. Nauczmy się ich unikać, aby móc skuteczniej i efektywniej zarządzać, nie tylko w czasach kryzysu.
Liderzy podejmują często decyzje, które wpływają na losy wielu ludzi. To, czy dokonają właściwego wyboru, może więc stanowić o powodzeniu lub klęsce ważnego przedsięwzięcia, o ogromnych zyskach lub kolosalnych stratach, a niekiedy nawet o życiu lub śmierci. Jak wiadomo, nikt nie jest jednak nieomylny. Sprawdźmy zatem, jakie błędy najczęściej popełniają ci, którzy sprawują władzę.
Pozycja, jaką zajmujemy w hierarchii, wpływa na to, jak postrzegamy otaczający nas świat, na co zwracamy uwagę, co i jak myślimy. Osoby piastujące wysokie stanowiska koncentrują się na innych kwestiach i zwracają uwagę na inne obiekty niż ich podwładni. Co zatem widzą jedni, a co dostrzegają ci drudzy?
Kiedy zwykłemu pracownikowi pokażemy obraz litery H złożonej z małych literek A i zapytamy, jaką literę widzi, to okaże się, że zazwyczaj rozpoznaje litery A, natomiast zwierzchnik – H. Przywołując metaforę, użytą przez realizujących to badanie Pamelę Smith z Uniwersytetu w Amsterdamie i Yaacova Trope’a z Uniwersytetu Nowojorskiego, można stwierdzić, że przełożeni widzą las, natomiast koncentrujący się na szczegółach podwładni dostrzegają pojedyncze drzewa. Inaczej rzecz ujmując, skupiają się na konkretach, zaś szefowie postrzegają świat na wyższym poziomie ogólności.
Czy te trzy słowa: „otwarte, głębokie i sól” mają ze sobą coś wspólnego? Okazuje się, że osobom sprawującym władzę, nasuwa się błyskawicznie skojarzenie z morzem, zaś podwładni gorzej sobie radzą z takim zadaniem. Czy picie postrzegasz jako przykładanie butelki do ust i przełykanie wody, czy może jako zaspakajanie pragnienia? Czy palenie to zaciąganie się dymem, czy uleganie nałogowi?
Jak widzimy, te aktywności mogą być identyfikowane na różnym poziomie ogólności. Badania pokazują, że osoby sprawujące władzę opisują czynności na wyższym, bardziej abstrakcyjnym poziomie (czyli zaspakajanie pragnienia i uleganie nałogowi), natomiast osoby podległe władzy – na niższym, bardziej konkretnym poziomie (flaszka i dymek).
Jak podają Pamela Smith i Yaacov Trope, szefowie w większym stopniu niż podwładni opisują działania w kategoriach celów, które mogą osiągnąć (dlaczego by coś zrobili – na wyższym poziomie ogólności), a nie konkretnych sposobów, za pomocą których działania mogą być zrealizowane (w jaki sposób by to coś zrealizowali). Ponadto osoby sprawujące władzę koncentrują się na centralnych, najważniejszych cechach obiektów, natomiast podlegający władzy kierują uwagę na cechy drugorzędne.
Taki sposób funkcjonowania poznawczego jest zasadny, ponieważ oszczędza czas i energię lidera. Szefowie firm, chcąc koordynować działania złożonych systemów – całych organizacji i ich otoczenia w szybko zmieniających się warunkach – nie mogą skupiać się na detalach i muszą umieć spoglądać szerzej, ponad konkretami. Konieczność uwzględniania celów organizacji, misji, wartości, kultury organizacji w długofalowym kontekście wymaga rozwiniętej umiejętności przyjmowania szerokiej, holistycznej perspektywy i uogólniania.
W czym zatem może tkwić problem? Osoby sprawujące władzę, świetne w rozpoznawaniu bodźców globalnych, mogą pomijać wiele pomniejszych, ale ważnych kwestii i przejawiać trudności w identyfikowaniu istotnych szczegółów. Tymczasem umiejętność rozróżniania między ogółem a szczegółem, umiejętność korzystania w zależności od potrzeb z obu strategii kategoryzowania świata, jest kluczową kompetencją, decydującą o skuteczności podejmowanych decyzji i powodzeniu działań.
Pomijanie szczegółów jako nieistotnych (a które niekiedy mogą mieć kluczowe znaczenie).
Zgodnie z zaleceniem przypisywanym Michałowi Aniołowi: „Nie należy lekceważyć drobnostek, bo od nich zależy doskonałość”. Nie wszystkie szczegóły są nieistotne. Nie tylko diabeł w nich tkwi.
Pamiętaj, że z lotu ptaka nie wszystko da się dojrzeć. Zwłaszcza, jeśli nie jesteś sokołem.
Świetnym źródłem informacji mogą być nasi podwładni, którzy są w stanie dostrzec to, czego my nie widzimy, a szczególnie cenni są ci, którzy potrafią rozróżnić ważne detale od tych, którymi nie warto zawracać sobie i nam głowy.
Nathanael Fast z Uniwersytetu Południowej Kalifornii oraz Niro Sivanathan z Londyńskiej Szkoły Biznesu przeprowadzili wraz ze współpracownikami badanie, w którym poprosili część uczestników o przypomnienie sobie, a następnie opisanie sytuacji, w której sprawowali oni władzę nad innymi osobami. Pozostałych natomiast zaprosili do przywołania sytuacji, w której podlegali czyjejś władzy. Jest to często stosowana w eksperymentach metoda wzbudzania poczucia władzy.
Następnie osoby biorące udział w badaniu odpowiadały na pytania odnoszące się do wiedzy ogólnej (np. W jakim wieku był Martin Luter King w chwili śmierci?). Ich zadaniem było podanie przedziału wieku w taki sposób, aby mieli 95% pewności, że we wskazanych ramach mieści się prawidłowa odpowiedź. Im bardziej osoba była przekonana, że zna rozwiązanie, tym węższy przedział wskazywała. Czyli osoba, która nie miała pojęcia, ile Luter King mógł mieć lat, kiedy został zastrzelony, chcąc mieć wysoką pewność, że udzieliła poprawnej odpowiedzi, podawała szeroki zakres: np. między 25 a 65 lat, zaś osoba bardziej pewna swojej wiedzy wskazywała węższe widełki – np. między 35 a 40 lat.
Stwierdzono, że osoby, u których aktywizowano poczucie sprawowanie władzy, podawały węższy zakres niż podporządkowani. Wskazuje to, że doświadczanie władzy sprawia, iż jesteśmy bardziej pewni własnych sądów.
Równocześnie okazało się jednak, że owi „przełożeni” podali mniej poprawnych odpowiedzi (31%) niż osoby z wywołanym poczuciem podlegania władzy (43%). Oznacza to, że większa pewność prawidłowości własnych przekonań u osób sprawujących władzę wiązała się z mniejszą trafnością ich sądów i zwiększała liczbę popełnianych błędów.
W innym eksperymencie tych samych badaczy uczestnicy – po aktywizacji poczucia sprawowania lub podlegania władzy – wcielali się w rolę selekcjonera kadry sportowej. Ich zadaniem było zapoznanie się z dostarczonym przez badaczy zestawieniem dotychczasowych wyników kilku hokeistów, a następnie wybranie najlepszych zawodników do drużyny. Szacowali ponadto, ile punktów dany zawodnik zdobędzie w kolejnym roku, wskazując – podobnie jak poprzednio – taki przedział wartości, by mieć 95% pewności, że podali prawidłową liczbę punktów.
Ponownie stwierdzono, że sprawujący władzę podawali węższe widełki przewidywanych wyników, co wskazywało na ich większą pewność własnych sądów. I znów – kiedy porównano oszacowania wyników hokeistów z rzeczywistymi osiągnięciami zawodników, okazało się, że „szefowie” mylili się bardziej niż „podwładni”.
Oznacza to, że liderzy bywają zbyt pewni swojej wiedzy – uważają, że mają rację, chociaż się mylą. I to jest kolejna pułapka, na którą powinni uważać. Podejmują w swoim przekonaniu słuszne decyzje, które mogą okazać się błędne, a nie zawsze dotyczą one przecież tylko testu wiedzy czy doboru zawodników do drużyny… Niekiedy decyzje te mogą mieć istotne znaczenie społeczne, gospodarcze, finansowe, czy ekologiczne. więc jeśli nie będą trafne, mogą okazać się katastrofalne.
Z drugiej strony brak podjęcia decyzji w odpowiednim czasie może być jeszcze większym błędem. W takiej sytuacji umiejętność rozróżnienia, kiedy należy podjąć decyzję, nawet jeśli nie dysponujemy wszystkimi potrzebnymi danymi, a kiedy należałoby się wstrzymać, jest jedną z kluczowych kompetencji lidera.
Nadmierna pewność własnej wiedzy.
To, że określone strategie działania, metody, procedury, rozwiązania do tej pory się sprawdzały, nie znaczy, że nadal będą działać (mogły się zużyć, zdezaktualizować). Musimy brać pod uwagę, że żyjemy w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, w którym co rusz pojawiają się nowe potrzeby, oczekiwania społeczne, wymogi prawne, ekonomiczne, itd.
Warto na bieżąco sprawdzać informacje, którymi dysponujemy, aktualizować je, poszukać dodatkowych danych, poszerzać swoją wiedzę, weryfikować założenia.
Przyjmuj różne perspektywy patrzenia na zagadnienie, np. z punktu widzenia inwestora, klienta, itd.
To, że liderzy są nadmiernie pewni trafności własnych przekonań, może powodować u nich opór w stosunku do zmiany sądów, a także niechęć wobec odmiennych opinii. Zajmowanie nadrzędnej pozycji w hierarchii władzy wzmacnia zjawisko preferowania informacji zgodnych z własnymi poglądami, natomiast informacje nie wspierające tego sposobu myślenia są uważane za nieistotne. To sprawia, że tego typu dane są przez liderów ignorowane lub odrzucane, co niekiedy może stanowić poważny błąd.
Jednak z drugiej strony to, że polegają oni w dużej mierze na swoich doświadczeniach i ocenach, a nie cudzych, może przejawiać się w twórczym myśleniu i przekładać się na innowacyjność pomysłów.
W jednym z badań uczestnicy zostali poproszeni o narysowanie istot zamieszkujących obcą planetę. Pokazano im przykładowy obrazek kosmity z rzucającymi się w oczy wielkimi skrzydłami, przygotowany, jak powiedziano, przez poprzedniego uczestnika i zachęcono do sporządzenia własnego szkicu. Co ty w takiej sytuacji byś narysował? Czy wykazałbyś się kreatywnością i przedstawił niepowtarzalnego, wyjątkowego kosmitę, czy wzorowałbyś się na pokazanym obrazku i narysował skrzydlatego stwora?
Jak stwierdzili Adam Galinsky z Uniwersytetu Northwestern i Joe Magee z Uniwersytetu Nowojorskiego, którzy wraz ze swoim zespołem przeprowadzili to badanie, te osoby, u których zaktywizowano poczucie podlegania władzy, sugerowały się podpowiedziami, w dużej mierze kopiując charakterystyczny element, jakim były skrzydła. Natomiast badani, który mieli poczucie sprawowania władzy, nie powielali zaprezentowanego im wzorca. Wykazali się większą niezależnością myślenia i zaprezentowali oryginalne pomysły na wygląd pozaziemskiej istoty.
Gdybyś został poproszony o wymyślenie nazw dla nowych produktów wprowadzanych na rynek, takich jak makaron czy środek przeciwbólowy, to jakie miałbyś propozycje? Niektórzy proponują na przykład spaghetti, lasagna, rigatoni jako nazwy makaronów, a bufferin czy tylenol dla środków przeciwbólowych. Co ty na to? Jakie są twoje pomysły?
Okazuje się, że osoby podlegające władzy podają nazwy kończące się na: -ti, -na lub -ni w przypadku makaronów, bądź -in lub -ol w kategorii środków przeciwbólowych, powielając fragmenty, wskazanych im wcześniej przez eksperymentatorów, nazw produktów. Natomiast sprawujący władzę przedstawiają nowatorskie propozycje i tworzą oryginalne nazwy.
W kolejnym badaniu uczestnicy wykonywali nudne zadanie, a następnie przedstawiono im pozytywne opinie na temat tego ćwiczenia wystawione przez ich poprzedników (oczywiście, podobnie jak poprzednio, były one fikcyjne) i poproszono o ocenę zadania. Liderzy nie mieli oporów, by ujawnić swoje prawdziwe poglądy i oceniali zadanie mniej pozytywnie niż osoby nie mające władzy.
Liderzy okazują się zatem mniej podatni na wpływ otoczenia, nie korzystają z podpowiedzi, czy sugestii innych, a bardziej zawierzają swoim własnym przekonaniom i odczuciom. Władza prowadzi do ignorowania cudzych poglądów i nie uwzględniania cudzych wskazówek przy formułowaniu sądów. Jest to szczególnie nasilone, gdy te opinie są odmienne od przekonań rządzącego.
Czy jednak poleganie tylko na własnej wiedzy i nie uwzględnianie otrzymywanych wskazówek, nie prowadzi, przynajmniej niekiedy, do kolejnej pułapki? Zwłaszcza, że nadmierne przekonanie o własnej słuszności przyczynia się do ignorowania wskazówek nie tylko osób nie będących specjalistami w danej dziedzinie, ale także niedoceniania rad ekspertów.
Niedocenianie i nie uwzględnianie wiedzy innych.
Nawiązuj i podtrzymuj relacje, które umożliwią ci korzystanie z wiedzy innych.
Pamiętaj, że nie jesteś wszechwiedzący.
Otaczaj się mądrzejszymi od siebie.
Włączaj innych w proces podejmowania decyzji.
Jak wiadomo, władza daje możliwość wywierania wpływu na innych i ułatwia dostęp do różnorodnych zasobów. To wzmacnia poczucie osób zajmujących nadrzędne pozycje w hierarchii, że mają kontrolę nad otoczeniem i mogą decydować o wielu aspektach życia zarówno własnego, jak i innych ludzi. Często jednak jest to mniemanie nadmierne w stosunku do rzeczywistych możliwości kontrolowania tego, co się wokół dzieje.
