Każdy przywódca, aby przetrwać na stanowisku i osiągać rezultaty pracy swojej i zespołu, musi się uczyć. Bez ciekawości nowych rozwiązań, determinacji do rozwoju i eksploracji nowych możliwości trudno zachować konkurencyjność.

Świat marketingu cyfrowego to świat dynamiczny – w nim nie można przestać się uczyć, testować, analizować, optymalizować działań. To świat nieprzewidywalny, w którym konieczna jest ogromna tolerancja na błędy po to, by usprawniać procesy i być skutecznym w działaniach nastawionych na sprzedaż. Ta skuteczność to pochodna z jednej strony trzymania ręki na pulsie i korzystania z nowych narzędzi, a z drugiej wsłuchiwania się w głos klientów. Zwłaszcza ten drugi wątek staje się przez Barbarę, bohaterkę studium przypadku, ignorowany. Bo nawet najbardziej rewolucyjne narzędzia digital marketingu bazujące na AI nie pozwolą osiągać spektakularnych wyników, jeśli zespołowi marketingu zabraknie wiedzy o preferencjach klientów i chęci przekładania tej wiedzy na efektywne działania.

Zespół nastawiony na uczenie

Aby budować skuteczny zespół marketingu cyfrowego, nie można dopuścić do sytuacji, gdy jego członkami są osoby oporne na naukę. Marketing cyfrowy dziś nie będzie tym samym marketingiem cyfrowym za rok, więc być może sytuacja ta powinna skłonić Basię do refleksji, czy idealny zespół na wczoraj jest tym samym idealnym teamem na jutro. Bohaterce studium przypadku doradzałabym zaangażowanie w testowanie nowych narzędzi AI tych członków zespołu, którzy nie lubią rutyny i mają apetyt na nowe kompetencje. Są bowiem świadomi, że stanowią one szansę na wzrost nie tylko firmy, dla której pracują, ale również ich samym. Warto, by liderka komunikowała to swoim pracownikom i propagowała wśród nich postawy, w których uczenie się przez całe życie jest wartością nadrzędną.

Uważam, że nowoczesnych narzędzi cyfrowych, w tym pracujących w oparciu na AI, nie powinien testować lider zespołu, czyli szef marketingu. Jego priorytety powinny być zupełnie inne! Zadaniem lidera jest tworzenie kultury tolerancji dla błędów i wspieranie krzywej uczenia zespołu. Budowanie przestrzeni do wymiany poglądów i pokazywanie zespołowi, że każde potknięcie to cenna lekcja, która przybliża do celu.

W świecie cyfrowym nie ma pewnych rozwiązań już od samego początku wdrażania jakichkolwiek zmian. Proces uczenia bazujący na wnioskach z analityki i danych jest tu niezbędny. Testowaniem nowych narzędzi powinni się zajmować specjaliści w swoim obszarze. Content writer powinien testować rozwiązania w obszarze automatyzacji tworzenia treści, grafik – w obszarze automatyzacji banerów, a osoby tworzące kampanie cyfrowe powinny testować narzędzia, które automatyzują dobór słów kluczowych w kampaniach. Lider wspiera kulturę zmiany i tolerancji na błędy, a nie testuje narzędzia. To na przywódcy spoczywa obowiązek wzmacniania kompetencji całego zespołu i tworzenia warunków sprzyjających wewnętrznej wymianie doświadczeń oraz wzajemnej nauce. To na tym Basia powinna się skupić.

Popularne do niedawna stwierdzenie, że połowa pieniędzy przeznaczanych na marketing jest wyrzucana w błoto i na dodatek nie wiadomo, która to połowa, stało się dziś anachronizmem. W dobie wielkich zbiorów danych ocena efektywności kampanii reklamowych jest coraz łatwiejsza, a dotarcie do grupy docelowej coraz skuteczniejsze. Ale pełne skorzystanie z dobrodziejstw marketingu cyfrowego będzie możliwe dopiero wtedy, gdy sam prezes zaangażuje się w tę transformację.

Praca nad danymi w marketingu przypomina przygotowania do przyjęcia urodzinowego przyjaciela. Aby wybrać dla niego właściwy prezent, uwzględniamy nie tylko jego płeć, wiek, miejsca zamieszkania, ale też preferencje i hobby. Im lepiej go znamy, tym większe prawdopodobieństwo, że z prezentem wstrzelimy w dziesiątkę. W podobny sposób dane o klientach mogą wykorzystywać firmy, tworząc najbardziej efektywne rozwiązanie sprzedażowe, które idealnie wpisze się w upodobania kupujących. Sęk w tym, że choć firmy zazwyczaj radzą sobie z gromadzeniem danych, to już ich przetwarzanie stanowi nie lada wyzwanie. A dopiero ta druga umiejętność przynosi realne korzyści biznesowe.

Weźmy przykład firmy Lumber Liquidators, z którą mieliśmy okazję współpracować na rynku amerykańskim. Firma specjalizująca się w sprzedaży podłóg drewnianych docierała do klientów za pośrednictwem sieci stu sklepów w Stanach Zjednoczonych oraz sklepu online. Nie mogła narzekać na brak informacji o klientach, bo te płynęły zewsząd. Mimo to nie potrafiła zrobić z nich użytku, przez co nie była w stanie efektywnie zarządzać budżetem na media cyfrowe.

Rozproszone po całym kraju dane w sklepach stacjonarnych kryły w sobie podpowiedzi dotyczące preferencji klientów. Połączenie informacji ze sklepów tradycyjnych i online, uspójnienie ich i przeanalizowanie pozwoliło precyzyjniej zarządzać kampaniami marketingowymi i lepiej „odgadywać”, jakich podłóg potrzebują mieszkańcy poszczególnych stanów. Dzięki temu w kanałach cyfrowych potencjalni klienci stykali się z propozycjami adekwatnymi do miejsca zamieszkania – w zależności od geolokalizacji preferowali podłogi z innych surowców. Trafne rozszyfrowanie ich oczekiwań przełożyło się na wyższy współczynnik konwersji i przychód ze sprzedaży.

Ta historia obrazuje sytuację występującą w wielu firmach – nie wykorzystują one potencjału danych, które już mają. Czasami dzieje się to z powodu złych relacji na linii zarząd – marketing, a czasami jest wynikiem nieefektywnego wykorzystania cyfrowych narzędzi lub braku kompetencji. Warto się z tymi przeszkodami rozprawić, bo marketing cyfrowy umożliwia precyzyjne śledzenie efektywności wszystkich działań i takie nimi kierowanie, by przyniosły jak największy zwrot z inwestycji. Można prześledzić, jakie przychody wygenerowały reklamy wideo w mediach społecznościowych czy w wyszukiwarce lub bannery i pop‑upy wyświetlane na stronach internetowych. Dzięki danym marketingowym i sprzedażowym można nawet przewidywać zachowania klientów, tworzyć strategie marketingowe i skutecznie promować nowe produkty na rynku. Poprawna analiza pozwala zwiększyć produktywność działu marketingu i poprawić doświadczenia klienta z marką.

Droga bez odwrotu

Firmy bez wątpienia mają chrapkę na korzyści płynące z marketingu cyfrowego, co potwierdzają wyniki 27. edycji badania The CMO Survey, przeprowadzonego przez Duke University’s Fuqua School of Business we współpracy z firmą Deloitte LLP oraz American Marketing Association. Okazuje się, że podczas pandemii wydatki na marketing cyfrowy wzrosły do 58% budżetów marketingowych, odzwierciedlając wzrost o 15,8% w ciągu ostatniego roku. Przewiduje się, że w przyszłym roku wzrosną o 14,7%. Marketing cyfrowy znalazł się na szczycie najważniejszych zadań zgłaszanych przez marketerów, zastępując dominujący historyczny nacisk na działania związane z marką. Już teraz marketerzy przewidują, że wykorzystanie sztucznej inteligencji lub uczenia maszynowego do zachowań i preferencji konsumentów i pomiaru efektywności działań potroi się w ciągu najbliższych trzech lat.

Obietnica korzyści z marketingu zasilanego danymi (data driven marketing) brzmi atrakcyjnie, ale nie spełni się bez dużego nakładu pracy, strategicznego podejścia i zaangażowania ze strony prezesa. To przecież on na co dzień wyznacza strategiczne kierunki rozwoju organizacji, dlatego nie może ignorować roli marketingu cyfrowego. Co więcej, myśląc perspektywicznie, powinien stymulować jego rozwój. Ten obszar bowiem już dawno przestał być „wydawaniem pieniędzy na reklamy”, a przeobraził się w „zarządzanie relacjami z klientami z myślą o wzroście przychodów i zwrocie z inwestycji”.

Uprzedzamy – nie można tylko wymagać i wymagać od dyrektora marketingu, by generował zwrot z inwestycji w działania w internecie. Bez pomocy prezesa i zarządu na niewiele zdadzą się jego wysiłki, dlatego potrzebuje sprzymierzeńców na najwyższym szczeblu i powinien być traktowany po partnersku. Potwierdzają to badania McKinseya: CMO, którzy ściśle współpracują z zarządem, dwa razy skuteczniej stymulują wzrost firmy. Oznacza to, że dyrektor marketingu nie tylko zajmuje miejsce przy stole, przy którym zapadają decyzje strategiczne, ale także ma szersze obowiązki w zakresie rachunku zysków i strat, które znacznie wykraczają poza klasyczne rozumienie tej roli.

W takim wypadku CMO nie tylko angażuje się w zarządzanie marketingiem, lecz także tworzenie produktów, polityki cenowej, a nawet strategii zarządzania talentami czy ogólnie w transformację cyfrową. Organizacja musi znać swoich klientów, by nie przepalać budżetu na komunikację marketingową, planować skuteczne działania omnichannel, a nawet proponować nowe produkty czy usługi, by cieszyły się one powodzeniem wśród kupujących.

Cyfrowe dojrzewanie

Awangarda firm, które prowadzą zaawansowane działania w obszarze marketingu cyfrowego, radzi sobie lepiej na rynku od przeciętniaków. Firmy osiągające tzw. dojrzałość cyfrową (digital maturity) osiągają lepsze efekty biznesowe w porównaniu z zacofanymi graczami dzięki wykorzystaniu danych. Nowe badanie przeprowadzone przez BCG The Fast Track to Digital Marketing Maturity z 2021 roku wykazało, że bardziej dojrzałe marki zwiększyły sprzedaż średnio o 18 punktów procentowych więcej niż ich mniej dojrzali rówieśnicy i podniosły efektywność kosztową średnio o 29 punktów procentowych (o 16 więcej niż w 2019). Firmy te osiągnęły również lepsze wyniki pod względem udziału w rynku, przy czym ponad dwa razy więcej marek dojrzałych cyfrowo zwiększyło swój udział w ciągu ostatniego roku – średnio o 3 punkty procentowe lub więcej – niż marek o niskiej dojrzałości. Warto przy tym wspomnieć, że do niedawna do grupy firm dojrzałych cyfrowo zaliczało się jedynie 2% organizacji, obecnie – już 9%. Jak widać, wysiłki włożone w transformację przynoszą efekty.

Nie warto zwlekać, aż dług technologiczny marketingu urośnie, ponieważ opóźnienia w inwestycjach w innowacje są trudne do nadrobienia, im dłużej stosowane są przestarzałe metody, tym bardziej umacniają się w firmie i tym trudniej później zmienić organizację. Ponadto na rynku pracownika dodatkowym atutem przyciągającym utalentowane osoby do pracy mogą być zaawansowane narzędzia.

Przede wszystkim jednak, by skutecznie sprzedawać, trzeba być tam, gdzie klienci, a oni są coraz częściej w internecie. Pandemia sprawiła, że tej zmiany w zwyczajach konsumentów nie da się dalej ignorować. Nawet jeśli firma opierała się przed ucyfrowieniem marketingu, dzisiaj nie może już tak czynić, bo skaże się na wykluczenie klientów, którzy przeszli do świata online. Ponad 60% konsumentów próbowało w tym roku nowych zachowań zakupowych, klienci B2B i B2C coraz częściej poszukują informacji o produktach i usługach online, a e‑commerce rośnie z miesiąca na miesiąc i nic nie wskazuje na to, by ten trend miał zwolnić. Dla firm oznacza to tyle, że ich istnienie w internecie przestało być kwestią wyboru, a stało się koniecznością i warunkiem przetrwania. Często o tym się mówi. Ale czy wszystkie firmy podejmują transformacyjne działania, by zaadaptować się do nowych warunków konkurowania o uwagę i portfele klientów? Śmiemy wątpić. Na podstawie naszych obserwacji, jak i badań rynkowych sądzimy, że większość z nich jest na bakier z wprowadzeniem zmian w tym zakresie.

Prezes nie do zastąpienia

Aby podejmować skuteczne decyzje, które pozwolą lepiej zarządzać budżetem marketingowym, rozliczać dyrektora marketingu z działań, budować skuteczne strategie dotarcia do klientów, prezesi nie mogą pozostawać biernymi obserwatorami zmian. Muszą stać się ich prowokatorami i promotorami, bo w dużej mierze od nich zależy sukces marketingu.