Kiedy dwie Anny postanowiły założyć markę kosmetyczną Mokosh, myślały, że będzie to mała rodzinna manufaktura, dostarczająca na polski rynek naturalne kosmetyki o słowiańskich korzeniach. Nie sądziły, że ich marka w 2021 roku osiągnie milionowe przychody i stanie się marką o globalnym zasięgu. O rozwijaniu firmy w turbulentnych czasach z współwłaścicielką firmy Anną Rutkowską‑Didiuk rozmawia Paulina Chmiel Antoniuk.

Marka Mokosh zbliża się wielkimi krokami do świętowania dziesiątych urodzin. W tym czasie przeszła drogę od małej rodzinnej manufaktury do globalnej marki z własnym parkiem technologicznym i zapleczem produkcyjnym. Jaki jest przepis na biznes odporny na rynkowe zawirowania?

Odporność wzrasta wraz z  wiekiem. Kiedy pojawiały się sytuacje kryzysowe, które są nieodzownym elementem prowadzenia biznesu, to żeby im podołać, musiałam najpierw wykonać pracę własną. Zrobić rachunek sumienia i przepracować pewne przekonania, poznać swoje mocne i słabe strony, by podnieść efektywność przywództwa i skuteczność zarządzania zmianami w kryzysie, a także zaprosić do zespołu osoby, które mogłyby wesprzeć nas swoim doświadczeniem i kompetencjami. Za każdym biznesem stoją ludzie, a ja miałam do nich wyjątkowe szczęście. Kiedy zakładałyśmy firmę z Anią Mokosh, miałyśmy doświadczenie i umiejętności, które pozwoliły nam stworzyć wyróżniające się portfolio produktów i zbudować silny i zgrany zespół. Każda z nas ma inną osobowość, inny zestaw kompetencji i bagaż zawodowych doświadczeń, które jak puzzle ułożyły się w spójną całość. Dodatkowo naszą siłą jest zespół kreatywnych ludzi z głową pełną pomysłów i otwartych na zmiany, dzięki którym wzrastamy każdego dnia.

Jakie cechy według pani powinien posiadać skuteczny lider? Jakob Morgan, światowy autorytet w zakresie przywództwa, mówi, że „liderzy muszą być latarniami morskimi, które bezpiecznie prowadzą swoich ludzi i organizacje do sukcesu”…

Świat biznesu zmienia się szybko, a liderzy muszą być zwinni oraz zdolni do adaptacji. I tu po raz kolejny ważny jest samorozwój, dzięki któremu rozwijamy umiejętności elastycznego myślenia i dostosowywania się do zmieniających się warunków. Oczywiście nadal ważne są umiejętności planistyczne, zarządcze oraz organizacyjne. Niemniej jednak w tak trudnych i nieprzewidywalnych czasach kluczową kompetencją jest zwinność. Trzeba mieć odwagę, by dostrzec alternatywne drogi, nie bać się podejmować śmiałych decyzji i wychodzenia poza ramy określonego planu. Strach przed nieznanym zmniejsza szanse pokonania wyzwań, dlatego lider powinien być światłem w morzu niepewności i jasno komunikować zespołowi, w którym kierunku zmierza organizacja.

Wiele firm nie przetrwało ostatnich rynkowych turbulencji, tymczasem Mokosh ma się dobrze. Czy to wrodzona skłonność do podejmowania ryzyka i chęć testowania nowych rozwiązań pomogły pani wyjść z kryzysu obronną ręką?

Nieoczekiwane zdarzenia ostatnich lat, jak pandemia, szalejąca inflacja, wojna na Ukrainie, problemy z łańcuchem dostaw, wzrost cen surowców, odbiły się szerokim echem. Przywództwo to gra zespołowa, więc gdybyśmy nie wykazali się zwinnością jako zespół, nie zdołalibyśmy przezwyciężyć tych wyzwań. Działamy szybko, czasem od pomysłu do jego realizacji dzieli nas kilkadziesiąt minut, robimy burzę mózgów, analizujemy, testujemy i przewidujemy, jak dane rozwiązanie może sprawdzić się w realnych warunkach. Tu rzeczywiście dużą rolę odgrywają moja otwartość na zmiany i odwaga w podejmowaniu ryzyka. Istotną kwestią w zmiennej, pełnej chaosu i rozproszenia rzeczywistości jest nie tylko dokładane planowanie i zarządzanie pracą, ale również gotowość do zmiany strategii. Czasem trzeba wywrócić rzeczy do góry nogami, a w tym wszystkim zaopiekować się też ludźmi, abyśmy wspólnie mogli budować od nowa.

Marka Mokosh uruchomiła niedawno nowy sklep stacjonarny, co jest dość odważnym posunięciem w  obecnej rynkowej rzeczywistości. Kiedy sprzedawcy masowo przechodzili do świata online i stawiali na rozwój e‑com merce, pani przywitała klientów w nowo otwartym sklepie. Skąd decyzja, by iść pod prąd?

Nasz nowo otwarty Showroom nie jest typowym sklepem stacjonarnym, na który pewnie w obecnych warunkach bym się nie zdecydowała, ale miejscem spełniającym wiele funkcji. Chcieliśmy naszym klientom umilić czas oczekiwania na odbiór zamówienia złożonego online, a także stworzyć przestrzeń, gdzie mogą przetestować nasze produkty i zasięgnąć fachowego doradztwa. W Showroomie realizujemy także cześć działań marketingowych związanych z przygotowa- niem filmów instruktażowych, organizacją warsztatów czy spotkań z prasą. Powracając do pomysłu otwarcia sklepu stacjonarnego, to uwzględniając dzisiejsze realia rynkowe, to w przypadku marki o ugruntowanej pozycji raczej rozważałabym sieć sklepów w modelu franczyzowym. Taki model biznesowy ma szansę na powodzenie, o ile zadba się o potrzeby grupy docelowej, odpowiedni wystrój, asortyment, kompetentny personel, który zaoferuje merytoryczne doradztwo w  doborze produktów oraz sprawi, że ludzie, przychodząc do takiego miejsca, będą w stanie dać się zaczarować.

Polskie firmy prą na zachód, co widać na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Jak efektywnie budować sieć dystrybucji i z przytupem wkroczyć na międzynarodowy rynek, unikając popełnienia błędów?

Ekspansja zagraniczna jest kosztowną inwestycją, dlatego wymaga wykonania solidnej analizy rynku, trafnego dopasowania oferty produktowej do preferencji konsumentów oraz przygotowania odpowiedniej strategii. Częstym błędem popełnianym przez przedsiębiorców planujących ekspansję jest niedoszacowanie znaczenia różnic kulturowych. Nie wystarczy sama znajomość lokalnego języka, ale dogłębne zrozumienie stylu negocjacji, miejscowych zwyczajów i wartości. Organizacje, które inwestują w rozwijanie swojej kulturowej kompetencji, mają większe szanse na sukces na międzynarodowych rynkach. Trzeba mieć świadomość, że wejście na nowy rynek to inwestycja długoterminowa i wymaga cierpliwości. Pierwszym etapem jest zasiewanie, czyli nawiązywania relacji, a także poznawania specyfiki danego rynku od środka. Sprawdza się metoda małych kroków, zaczynając od uczestnictwa w  lokalnych targach, przejścia się po lokalnych sklepach czy porozmawiania z przechodniami do próby nawiązania kontaktów biznesowych z  gotową ofertą. Po kilku miesiącach, a  czasem nawet latach, nasze działania przyniosą satysfakcjonujące wyniki eksportowe.

Rośnie znaczenie ekologii jako czynnika wpływającego na decyzje konsumentów dotyczące wyboru produktów kosmetycznych? Jakie działania proekologiczne podejmuje Mokosh, które mogą być przykładem dla innych firm, jak skutecznie realizować założenie ESG?

Zrównoważenie leży u podstaw działania marki Mokosh i realizowane jest w wielu obszarach naszej działalności. Staramy się w  zrównoważony sposób komponować receptury naszych produktów. Łączymy składniki pochodzące z natury z osiągnięciami nauki tak, aby produkt finalny był nie tylko skuteczny, ale przede wszystkim bezpieczny. Przykładamy dużą wagę do pochodzenia surowców, na doskonałą jakość, a także potwierdzone działanie. Dbamy o zrównoważoną produkcję, ograniczając zużycie plastikowych opakowań, dzięki korzystaniu w cyklu produkcyjnym z wody z własnego ujęcia. Prowadzimy również punkty zwrotu pustych opakowań po naszych kosmetykach, które wykorzystujemy ponownie w naszych laboratoriach. Do pakowania używamy ścinek kartonowych, wytwarzanych u nas na miejscu, co zmniejsza ilość produkowanych śmieci. Oprócz tego chcemy być postrzegani jako firma, która jest zaangażowana społecznie, aktywnie wspierając organizacje charytatywne i szpitale. •