Żeby przewodzić ludziom, musisz ich najpierw zrozumieć. Musisz zrozumieć, co ma dla nich znaczenie, co myślą i co czują. Tylko wtedy możesz nimi pokierować tak, by zyskali poczucie sensu, szczęścia i więzi z innymi.

Mark Twain powiedział pewnego razu: „Przeżyłem wiele strasznych rzeczy, a niektóre z nich zdarzyły się naprawdę”. Emocje wydają się takie realne, takie konkretne. W rzeczywistości są jednak jak bańki, które czekają na to, by je przebić. Kiedy nauczymy się, jak je przebijać – jak zarządzać swoimi uczuciami – wówczas posiądziemy większą zdolność do nawiązywania kontaktu z innymi, zamiast po prostu reagować na ich emocje.

Gdy zarządzamy własnymi emocjami i potrafimy wejść w rezonans z emocjami tych, którymi kierujemy, wówczas poprawiamy jakość naszych relacji oraz poziom zaangażowania ludzi. W dalszej części artykułu omówimy bardziej szczegółowo, jak kierować innymi z pomocą uważności, bezinteresowności i współczucia.

Uważne przywództwo

Podobnie jak większość dyrektorów wyższego szczebla Dominic Barton z McKinsey & Company ma codziennie kalendarz wypełniony spotkaniami, jedno po drugim. Wszystkie te spotkania są ważne, wszystkie zawierają skomplikowane informacje i wszystkie wymagają podejmowania dalekosiężnych decyzji. W tych warunkach bycie uważnym w każdym momencie, spotkanie po spotkaniu, stanowi wyzwanie. Ale z doświadczenia Dominica wynika, że uważność nie jest wyborem. To konieczność. „Gdy w trakcie dnia spędzam czas z ludźmi, robię, co mogę, by być skupionym na ich towarzystwie – powiedział nam. – Częściowo jest tak dlatego, że z towarzystwa innych ludzi czerpię energię. Ale jest też tak dlatego, że jeśli nie jesteś skupiony, jeśli nie jesteś obecny, to zniechęcasz innych ludzi. Tracą motywację. Jeśli nie poświęcasz im uwagi, to równie dobrze takie spotkanie mogłoby się w ogóle nie odbyć. To może być czasami trudne, ale jest zawsze ważne”.

Osoba, z którą się spotykasz, nie wie, czym zajmowałeś się przed chwilą, i nie ma powodu ku temu, żeby miała to wiedzieć. Twoją powinnością jest pojawić się i być w pełni obecnym, by efektywnie wykorzystać ograniczony czas, jaki masz z każdą z osób, z którymi przebywasz. Dominic sądzi, że uważna obecność wymaga dyscypliny i umiejętności. Dyscypliny wymaga utrzymanie uwagi na zadaniu – niepozwalanie sobie na poddawanie się wpływowi dręczących problemów lub rozpraszającej uwagę gmatwaninie myśli. Zdolność mentalna do utrzymania „laserowej” koncentracji i pełnej obecności wymaga jednak pewnej umiejętności. Gdy Dominic jest przez cały dzień obecny, odczuwa to jako coś głęboko satysfakcjonującego. Bycie obecnym staje się fundamentem, który pozwala uzyskać jak najwięcej z każdej chwili spędzonej z każdą osobą.

Artykuł został opracowany na podstawie fragmentów książki: 
Transformacyjny lider. Jak zarządzać sobą, ludźmi i firmą, by osiągać nadzwyczajne wyniki

Książkę tę można kupić na stronie  sklep.ICAN.pl.

Mniej rób – bardziej bądź

Ludzie awansują w hierarchii organizacji często dlatego, że są dobrzy w rozwiązywaniu problemów. Choć zdolność ta jest bardzo użyteczna, to jednak ciągłe wymyślanie rozwiązań może przeszkodzić w nawiązywaniu kontaktu z innymi, angażowaniu ich i dawaniu im możliwości i przestrzeni do działania. Gabrielle Thompson, starsza wiceprezes Cisco, odkryła, że gdy pracownik przychodzi do niej z problemem, czasami potrzebuje od niej prostego rozwiązania. Ale często wystarcza tylko wysłuchanie samego problemu: „W wielu sytuacjach po prostu trzeba słuchać, a nie działać. Często problemy nie wymagają rozwiązań, a jedynie uwagi i czasu”. W przypadku liderów zdolność do bycia w pełni obecnym i wysłuchiwania z otwartym umysłem jest często najskuteczniejszym sposobem rozwiązywania problemów.

W wielu przypadkach uważność może pomóc w wytworzeniu rezonansu emocjonalnego, by dana osoba poczuła się wysłuchana, zrozumiana i doceniona. Naszą rolą jako liderów może być po prostu wykreowanie bezpiecznej przestrzeni, w której ludzie mogą wyrazić swoje frustracje i rozpatrzyć swoje problemy. Poprzez uważną obecność tworzysz miejsce, w którym ludzie mogą rozpatrywać swoje problemy bez konieczności wkroczenia przez ciebie do akcji, by rozwiązać, naprawić czy kontrolować sytuację lub manipulować nią. Sama twoja obecność może pomóc w rozwiązaniu problemu. Ten rodzaj obecności nie tylko stwarza możliwość rozwiązywania problemów, lecz także może doprowadzić do powstania silniejszej więzi i zaangażowania.

Obecność a zaufanie

Komu zaufałbyś najbardziej – temu, kto patrzy ci prosto w oczy i jest w pełni obecny w twoim towarzystwie, czy komuś rozkojarzonemu? Odpowiedź jest oczywista. Zasadniczo z większym prawdopodobieństwem ufamy ludziom, którzy są w naszym towarzystwie uważni. Uważność jest podstawą zaufania. Zaufanie zaś wiąże ze sobą ludzi – wiąże pracowników z liderami. Daje nam poczucie bezpieczeństwa i sensu oraz w znaczący sposób przyczynia się do ogólnego poczucia szczęścia. Zaufanie jest istotnym elementem przyczyniającym się do poczucia celu, zaangażowania i rezultatów pracowników. Paul J. Zak, profesor ekonomii, psychologii i zarządzania na Claremont Graduate University oraz dyrektor założyciel Center for Neuroeconomic Studies, poświęcił dziesięć lat na badanie roli zaufania w wynikach uzyskiwanych przez organizacje. Zak odkrył, że w porównaniu z firmami o niskim poziomie zaufania pracownicy firm cechujących się wysokim poziomem zaufania odnotowują o 74% niższy poziom stresu, o 106% więcej energii w pracy, o 50% wyższą produktywność, o 76% wyższy poziom zaangażowania, o 60% wyższą satysfakcję z pracy, o 70% wyższy poziom zgodności z celem firmy, o 29% wyższą satysfakcję ze swojego życia, o 40% niższy poziom wypalenia oraz o 13% mniej dni chorobowego. Nie należy zatem nie doceniać znaczenia zaufania we współczesnym miejscu pracy.

Zaufanie pozwala ominąć wiele nieświadomych i kulturowych procesów i wiele rzeczy robić szybciej. Parafrazując Anisha Melwaniego, dyrektora generalnego LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton Inc. na Amerykę Północną, zaufanie jest walutą wpływu. Jeśli chcemy przekonać kolegę lub zespół, by coś zrobili, umożliwi to zaufanie, jakie wobec ciebie żywią.

Oczywiście prawdziwa jest też sytuacja odwrotna. Przy niskim poziomie zaufania dochodzi do przeciwnych zdarzeń. Budujemy mechanizmy kontrolne i zwiększamy biurokrację na poziomie indywidualnym, na szczeblach organizacyjnych i w całym społeczeństwie. Wszystkie te mechanizmy spowalniają interakcje i obniżają produktywność. Na poziomie interpersonalnym wpływ niskiego zaufania jest subtelniejszy, ale jeszcze bardziej szkodliwy z punktu widzenia tempa załatwiania spraw. Potwierdza to szeroko zakrojone badanie przeprowadzone w firmie Google. Przez trzy lata firma ta analizowała 180 swoich zespołów wewnętrznych, by znaleźć sekretny składnik sukcesu zespołów osiągających znakomite rezultaty. Zważywszy, że firma koncentruje się na zatrudnianiu „najbystrzejszych z bystrych”, ludzie w Google’u byli pewni, że wspólnym mianownikiem odnoszących sukcesy zespołów będzie po prostu moc zdolności poznawczych. Innymi słowy, wierzyli, że zespoły z najinteligentniejszymi ludźmi będą jednocześnie zespołami osiągającymi najlepsze wyniki. Byli w błędzie.