Filtruj / szukaj
(0)
Głównym tematem bieżącego wydania jest automatyzacja, która działa niczym superbohater w świecie przedsiębiorczości. Pozwala na zautomatyzowanie powtarzalnych zadań, co oszczędza czas i energie pracowników, poprawia efektywność i precyzje, a na dodatek redukuje koszty. Skorzystanie z supermocy automatyzacji wymaga nie tylko wdrożenia oprogramowania, ale przygotowania się pod względem organizacyjnym i kulturowym. Tym kluczowym dla powodzenia przygotowaniom poświęcamy obszerny blok artykułów bieżącego wydania. Zaczynamy od tekstu Oddolna automatyzacja: instrukcja obsługi, którego autorzy opisują, jak pracownicy nietechniczni są motywowani do samodzielnego automatyzowania złożonych procesów w swoich organizacjach. Kolejny artykuł, Zakupy w erze automatyzacji, przedstawia korzyści wynikające ze zautomatyzowanych negocjacji w procesach zakupowych, a jednocześnie omawia wyzwania i obawy związane z ta koncepcja. Doskonałym sposobem na otwarcie się na absorpcje automatyzacji jest przyjęcie myślenia modułowego, o czym piszemy w tekście Firmy musza otwierać się na mikrousługi. Blok zamykamy artykułem Dlaczego hierarchia w pracy ma znaczenie, pokazującym wagę doskonalenia umiejętności i przekwalifikowania pracowników przy wdrażaniu nowych rozwiązań.
O tym, jak pandemia wpłynęła na sytuację kobiet w biznesie oraz z jakimi wyzwaniami mierzą się ostatnimi czasy liderki rozmawialiśmy podczas wirtualnego śniadania kobiet „ICAN Management Review”.
„Strategia bez taktyki jest najwolniejszą drogą do zwycięstwa. Taktyka pozbawiona strategii jest zgiełkiem poprzedzającym klęskę” – czytamy na łamach Sztuki wojny napisanej przed wiekami przez Sun Tzu, chińskiego generała, uważanego dziś za jednego z najważniejszych myślicieli Dalekiego Wschodu. Parę stron dalej możemy odnaleźć: „Nie bij się przeciwko światu, używaj go. Elastyczność jest zasadą działania w sztuce wojennej”.
Jakże trafnie te dwa cytaty, zapożyczone ze starożytnego traktatu, odnoszą się do współczesnych zasad zarządzania, kiedy zmienność i nieprzewidywalność otoczenia biznesowego zacierają różnice pomiędzy strategią a taktyką i zmuszają liderów do łączenia myślenia strategicznego z potrzebą elastyczności. Idealnie oddał to Chris Outram, tworząc pojęcie „straktyka”, które omawiamy szerzej w artykule Dlaczego tradycyjna strategia już nie działa?. O to, czy rzeczywiście strategia przenika się dziś z taktyką, zapytaliśmy również polskich menedżerów, a ich odpowiedzi nie budzą żadnych wątpliwości. Wyniki naszego autorskiego badania prezentujemy w artykule Jak pandemia zjada strategię na śniadanie.
Kryzys wywołany przez COVID-19 odcisnął swoje piętno nie tylko na podejściu do strategii i taktyki, ale praktycznie na wszelkich aspektach funkcjonowania przedsiębiorstw. Na szczęście koronawirus, który dla większości firm stanowi zagrożenie, dla niektórych oznacza okazję do szybkiego rozwoju. W artykułach Telemedycyna. Pandemiczny boom i co dalej? oraz Odporność dzięki dywersyfikacji przedstawiamy przykłady polskich firm, które potrafiły wykorzystać szansę i rozwinąć działalność w sieci.
Polecamy też pozostałe artykuły!
Dziś obserwujemy gotowość i otwartość części firm na wykorzystanie potencjału kobiet, jednak nadal wiele organizacji nie wyznacza sobie różnorodności za cel. W takim przypadku postawienie na liderki może być brakującym ogniwem do sukcesu firmy.
Z badania OECD.Stat 2018 wynika, że coraz więcej kobiet zajmuje wysokie stanowiska w firmach, na przykład we Francji odsetek przedsiębiorstw z członkiniami zarządu wzrósł z 12% w 2010 roku do 37% w 2016 roku, w Niemczech z 13% do 27%, we Włoszech z 5% do 30%. Niestety, nadal ogromna liczba kobiet ekspertek w różnych dziedzinach pozostaje na stanowiskach specjalistek. Nie stanowi to problemu, jeśli jest wynikiem indywidualnych wyborów. Gorzej, gdy to kultura organizacyjna w firmie blokuje kobietom dostęp do stanowisk w wyższej kadrze zarządzającej. W takich organizacjach ogromny potencjał pozostaje uśpiony.
…
Przeczytaj pozostałe artykuły raportu »
Wiele udało się już osiągnąć w promowaniu kobiet w biznesie. Stereotypy są jednak nadal żywe, a burzenie szklanego sufitu i szklanych ścian trwa.
Kiedyś w pracy liczyła się siła mięśni, dzisiaj liczy się umysł i coraz częściej serce, będące symbolicznymi wrotami do naszych emocji. A w przyszłości zdominowanej przez technologie to one będą kluczowe w zarządzaniu ludźmi.
Zazwyczaj funkcję dyrektora finansowego kojarzy się z nakazami i silnymi mechanizmami kontrolującymi. Osoby na tym stanowisku postrzega się jako niedostępne, skoncentrowane na liczbach i tabelach. To jednak nie ja.
Rozpowszechnianie kłamstw i powielanie niepotwierdzonych informacji nigdy wcześniej nie było tak proste jak teraz. Dlatego coraz większą wartość mają dla nas ludzie, którym możemy ufać.
Aby sprostać wymaganiom współczesności, nie możemy jak wielki filozof Kartezjusz zamknąć naszego życia „w jaskini snów” i działać w samotności.
Kobiety zawsze były silne. Obecnie są tej siły świadome. Dzięki temu ich prawdziwy potencjał może znaleźć odzwierciedlenie w każdej dziedzinie życia, także w biznesie i przywództwie.
O zarządzaniu zmianą, o komunikacji i budowaniu zaangażowania oraz zaufania mówi prezes Unum Życie Aneta Podyma-Milczarek.
Osoby prowadzące działalność gospodarczą chętniej się ubezpieczają i odkładają na emeryturę. Z kolei pracownicy etatowi, którzy nierzadko mają opłacone przez pracodawców pakiety ubezpieczeniowe, zdecydowanie częściej od przedsiębiorców przejawiają w stosunku do swojej przyszłości postawę typu „jakoś to będzie”. Takie wnioski płyną z badania Pramerica Insight.
Pramerica Życie TUiR zbadała, jak zamożni i średniozamożni Polacy zarządzają finansami osobistymi oraz jak podchodzą do zabezpieczenia swojej przyszłości. Jednym z obszarów badania było porównanie osób samozatrudnionych i pracujących na etacie. Wyniki ankiet wyraźnie pokazały, że osoby prowadzące działalność gospodarczą odczuwają zdecydowanie większą potrzebę zadbania o przyszłość swoją i swojej rodziny oraz bardziej troszczą się o utrzymanie dotychczasowego poziomu życia na emeryturze. By to osiągnąć, korzystają z dostępnych na rynku finansowym produktów, takich jak ubezpieczenia na życie czy lokaty bankowe, a także sięgają po bardziej zaawansowane rozwiązania, jak np. fundusze inwestycyjne oraz akcje spółek.
Z kolei pracownicy etatowi są nieco bardziej zachowawczy w swoich decyzjach i z reguły wybierają konta oszczędnościowe i lokaty. Znacznie rzadziej niż osoby samozatrudnione myślą o przyszłości i niejednokrotnie przesuwają tu odpowiedzialność na pracodawcę. Z tego też względu wśród bonusów pozapłacowych największą popularnością cieszy się nie abonament medyczny, lecz właśnie ubezpieczenie na życie. Wskazało tak aż ⅔ ankietowanych pracowników etatowych. Pracownicy, którzy mają polisę ubezpieczeniową, w 72% czują się pewni, że w razie nieszczęśliwego zdarzenia losowego ich bliscy nie pozostaną bez środków do życia. Dlatego cenią polisy ubezpieczeniowe jako benefit oferowany przez pracodawców, a firmy chętnie go wykorzystują dla podniesienia atrakcyjności oferty pracy i budowania wizerunku dobrego pracodawcy. Według badania aż 74% ankietowanych dużych firm dodaje takie rozwiązanie do pakietu świadczeń dodatkowych.
W poszukiwaniu zysków na zmiennych i nieprzewidywalnych rynkach firmy mogą łatwo utracić równowagę pomiędzy priorytetami strategicznymi a pilnymi potrzebami operacyjnymi. Aby utrzymać stabilny wzrost i nie stracić z oczu kluczowych celów organizacji, potrzebne są stałe punkty odniesienia, które pomagają menedżerom i pracownikom przy dokonywaniu wyborów. Przykład firmy Pramerica pokazuje, że tę fundamentalną rolę doskonale pełni misja firmy, o ile nie traktuje się jej jak pustego sloganu.
Gdy w czerwcu 2015 roku dołączyłam do zespołu Pramerica, otrzymałam zadanie wzmocnienia pozycji firmy na trudnym rynku polis na życie. Poszukując mocnych stron, na których moglibyśmy oprzeć nasz wzrost, szybko dostrzegłam silne przywiązanie pracowników do firmowej misji i kulturowych wartości, które wytyczył przed laty Kiyo Sakaguchi, wiceprezes Prudential of Japan (Pramerica jest spółką należącą do Prudential Financial, Inc – PFI (1)). Wówczas zrozumiałam, że idea Life Plannera (2), którą stworzył Kiyo Sakaguchi, jest nie tylko naszym wyróżnikiem wśród pozostałych ubezpieczycieli na życie, ale też kluczową przewagą nad rywalami. To właśnie bezkompromisowe podążanie za misją firmy i towarzyszącymi jej wartościami pozwalało zdobyć zaufanie klientów. Nie trzeba było mnie przekonywać, że właśnie ta cecha umożliwi nam utrzymanie zrównoważonego wzrostu na współczesnych, zmiennych i nieprzewidywalnych rynkach.
Misją firmy Pramerica jest pomaganie klientom w osiągnięciu bezpieczeństwa finansowego i spokoju przez ochronę podstawowych wartości, czyli życia i zdrowia. W codziennej komunikacji pokazujemy, że jesteśmy prawdziwym oparciem dla ludzi w trudnych momentach życia. Może to brzmieć podobnie do deklaracji innych ubezpieczycieli na życie i każdy z nich może powiedzieć, że kieruje się podobną misją. Przy takiej komunikacji łatwo popaść w banał, o ile nie udowodni się, że jest ona autentyczna. W naszym przypadku tę autentyczność uosabia idea Life Plannerów, która wyróżnia naszych przedstawicieli spośród pozostałych agentów ubezpieczeniowych. Rolą Life Plannera nie jest tylko sprzedaż klientowi polisy. Jego praca polega na dogłębnym poznaniu rzeczywistych potrzeb klienta i stworzeniu produktu ubezpieczeniowego dopasowanego do jego oczekiwań, marzeń i możliwości.
Poprzednia
