Janek Górski osiągnął sukces, budując firmę XCBCommerce, która najwyraźniej dobrze sobie radzi na rynku, ale jego własne przywództwo pozostawia wiele do życzenia. Wydaje się też, że jego decyzje personalne nie są zbyt trafne. Górski z pewnością przymyka też oko na wiele spraw, które wymagają szybkiej korekty. Tolerując niewłaściwe zachowania kluczowego menedżera, de facto kreuje kulturę firmy, gdyż jej znaczącą częścią jest także to, co w organizacji uchodzi na sucho i na co jest przyzwolenie z góry.

Sam Janek Górski nie komunikuje się bezpośrednio i na co dzień toleruje zachowania, które nie wyznaczają dobrego standardu. Kultura w jego firmie jest specyficzna, co przejawia się na przykład tym, że podczas zebrania pracownicy są na Facebooku. Oczywiście, w młodych firmach technologicznych atmosfera jest często dosyć luźna, ale takie zachowanie pracowników może też świadczyć, że nie poświęcają uwagi temu, co Górski ma do powiedzenia. Szef zdaje się nie mieć wśród nich posłuchu. Być może nawet sam podczas zebrań nie poświęca uwagi temu, co inni mają do powiedzenia.

Rozmowa, którą prezes zamierza przeprowadzić z Piotrem, najpewniej nie wystarczy, by trwale poprawić sytuację w kierowanym przez niego zespole. Menedżerowi przydałby się profesjonalny coaching, jednak wcześniej zarząd firmy powinien zastanowić się, jakie wartości ma wyznawać organizacja w zakresie zarządzania ludźmi.

Sytuacja panująca w Departamencie Produktów Strukturyzowanych Gardy wymaga niezwłocznej interwencji zarządu. Jednak nie powinna się ona ograniczyć do rozmowy prezesa z menedżerem przy okazji spotkania z klientem, gdyż jedna okazjonalna rozmowa raczej nie zmieni trwale zachowań menedżera. Naturalnie, sporo zależy od jej przebiegu, jednak najprawdopodobniej zostanie odebrana przez Piotra jako „żółta kartka” ze strony zarządu i dodatkowo może przyczynić się do pogłębienia negatywnych nastrojów w i tak już zdemotywowanym zespole.

Równocześnie menedżer po jednej dyskusji z prezesem może po prostu nie wiedzieć, w jaki sposób ma zmienić swoje podejście do pracowników. Osoba na takim poziomie zawodowym i z takim podejściem do ludzi jest zazwyczaj ukształtowana w poprzednich miejscach pracy i najprawdopodobniej Piotr wywodzi się z kultury organizacyjnej, w której silna presja ze strony przełożonych jest czymś naturalnym. Tym samym wychodzi z założenia, że gdy trzeba osiągać dobre wyniki, atmosfera w zespole jest sprawą wtórną. Możliwe też, że odchodzący pracownicy byli przyzwyczajeni do dużego komfortu i spokojnej pracy i nie radzili sobie w sytuacji silnej presji na wyniki. Piotr mógł też świadomie dążyć do ich odejścia, być może, widząc na ich miejscu zaufanych współpracowników, którzy sprawdzili się już w boju w poprzednim miejscu pracy.

…

Wielu polskich menedżerów pracuje na zagranicznych rynkach w międzynarodowych korporacjach. Jednak awans w globalnych strukturach wiąże się dla nich nie tylko z korzyściami, ale i z wieloma wyrzeczeniami. Dlatego menedżerowie z coraz mniejszym entuzjazmem podchodzą do kariery poza granicami kraju.

W ostatnich latach wzrosło znaczenie działu finansowego. Rodzi to potrzebę większej koncentracji na rozwijaniu kompetencji dyrektora finansowego i kluczowych pracowników tego pionu.

Znane japońskie przysłowie mówi: „Kiedy umierasz z pragnienia, jest już za późno, by wykopać studnię”. W zarządzaniu przedsiębiorstwem mądrość ta przekłada się na zdrową właścicielską zapobiegliwość – zarządzanie ryzykiem. Jednym z jej najistotniejszych przejawów jest zaplanowanie sukcesji na stanowisku prezesa.

Niestety, w praktyce wygląda to różnie. Nawet najbardziej zapobiegliwa rada nadzorcza i zarząd nie są w stanie przewidzieć wszystkiego, zwłaszcza okoliczności, w których nowy prezes obejmie władzę. Poważna choroba czy nagła śmierć obecnego szefa mogą nie tylko zdezorganizować funkcjonowanie firmy, ale też zaskoczyć nie do końca jeszcze gotowego kandydata.

Tak też stało się w przypadku fikcyjnej firmy Inster. Młody menedżer, który rozpoczął właśnie przygotowania do objęcia w przyszłości roli prezesa, nagle stanął przed wyzwaniami, które wydają się go przerastać. Musi bowiem samodzielnie poprowadzić firmę, nie mając czasu na zbudowanie wystarczająco mocnego autorytetu w zespole i na rynku. A jego przyszłość w przeżywającej poważne trudności firmie staje pod znakiem zapytania.

Lokalne firmy o ambicjach międzynarodowych coraz częściej szukają kluczowych menedżerów za granicą. W takich przypadkach znajomość branży na lokalnym lub nawet regionalnym rynku jest niewystarczająca. Wsparcie ze strony wyspecjalizowanej firmy doradczej o globalnym zasięgu może wówczas znacząco ułatwić proces rekrutacji.

Współpraca z despotycznym szefem to nie jedyny problem Adama Bosiaka. Choć jest dobrym specjalistą, niewiele robi, aby się wykazać. Mało prawdopodobne, żeby zmiana miejsca pracy pozytywnie wpłynęła na jego dalszą karierę.

Większość polskich firm rodzinnych – ze względu na krótki okres budowania gospodarki rynkowej – jest nadal kierowana przez założycieli. Sstopniowo pojawiają się jednak ich następcy, na różne sposoby budując swoją wiarygodność na drodze do przejęcia sterów w przedsiębiorstwach stworzonych przez przodków.

Polskie firmy będą wkrótce potrzebowały prezesów o nowych – innych niż obecnie – kompetencjach. Posiadają je dyrektorzy finansowi.