Myślimy o liderach jak o kapitanach, którzy przeprowadzą nas przez wzburzone morze na suchy ląd. Tymczasem dobre przywództwo w tak niepewnych i złożonych czasach wygląda inaczej. Gdy nikt nie zna właściwych odpowiedzi, liderzy nie muszą samodzielnie szukać rozwiązań. Muszą za to budować bezpieczne środowisko pracy.

Joanna Koprowska: Czy możemy powiedzieć, że bezpieczeństwo psychiczne w miejscu pracy zaczyna się od lidera?

Amy C. Edmondson: I tak, i nie. Osoby pełniące formalne funkcje przywódcze mają większy wpływ na bezpieczeństwo psychiczne w zespole niż osoby, które ich nie pełnią. Jednak każdy może wpłynąć na ten stan, okazując ciekawość, zadając dobre pytania, dzieląc się własnymi pomysłami i wyrażając swoje zainteresowanie innymi. Bezpieczeństwo psychiczne wyłania się z grupy, a potem staje się jej własnością, ważnym zasobem. Ale w kryzysowych momentach to na liderach spoczywa większa odpowiedzialność za ten aspekt współpracy. Liderzy odgrywają wielką rolę, szczególnie gdy ich zachowania są negatywne. Kiedy są toksyczni, lekceważą innych, zachowują się w niegrzeczny, ordynarny sposób, szybko zabijają bezpieczeństwo psychiczne.

Mogę zatem powiedzieć, że bezpieczeństwo psychiczne jest po prostu grą zespołową?

Bezpieczeństwo psychiczne jest niezbędnym składnikiem pracy zespołowej, ale praca zespołowa to coś innego. W bezpiecznym psychicznie środowisku ludzie wiedzą, że mogą ponieść porażkę, że mogą otrzymać informację zwrotną mówiącą o tym, że efekty ich pracy nie spełniają oczekiwań czy też że mogą stracić pracę w wyniku zmian zachodzących w branży lub nawet ze względu na brak kompetencji. Ale na poziomie interpersonalnym nikogo z tych powodów nie blokuje strach.

Proszę zwrócić uwagę na to, że praca zespołowa prawie zawsze wiąże się z wypowiadaniem na głos szalonych pomysłów, wyrażaniem zaniepokojenia na temat planu działania czy podejmowaniem nowych wspólnych inicjatyw. Wszystkie te rzeczy są ryzykowne, ponieważ zawsze można się w czymś pomylić albo doprowadzić do nieporozumienia. Abyśmy mówili o pracy zespołowej, ludzie muszą te rzeczy robić. Aby to się stało, nie może paraliżować ich strach, muszą czuć się bezpiecznie.

Czy w świecie VUCA (akronim od angielskich słów oznaczających zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność) liderzy są w stanie zbudować kulturę bezpieczeństwa w swoich firmach? Czy to nie jest zadanie skazane na porażkę?

Cóż, moim zdaniem to nadal jedno z ich podstawowych zadań. Dla wszystkich musi być bardzo jasne, że żyjemy w świecie VUCA, w którym głos każdego może mieć kluczowe znaczenie. To dobry moment dla liderów, by jasno przyznać przed sobą i innymi, że oni sami nie znają wszystkich odpowiedzi. Kiedy liderzy mają świadomość, że nie są w stanie znać wszystkich odpowiedzi i dzielą się tym spostrzeżeniem z pracownikami, stwarzają swoim ludziom możliwość wspólnego szukania rozwiązań.

W książce Firma bez strachu (MT Biznes, 2021) pisze pani o potędze pokory i o tym, że współcześni liderzy powinni się nią wykazywać. Kim tak właściwie jest pokorny lider?

Na początku chciałabym przede wszystkim zaznaczyć, byśmy nie mylili pokory z fałszywą skromnością, która polega na zachowywaniu się tak, jakbyś nie był w czymś dobry, mimo że obiektywnie jesteś. Jeśli jesteś świetnym artystą, utalentowanym pisarzem czy wybitnym matematykiem, a gdy ktoś zgłasza się do ciebie z ciekawą propozycją, mówisz, że nie możesz tego zrobić, bo się nie nadajesz, zachowujesz się głupio i nieautentycznie. Wiara we własne umiejętności i wiedzę jest znacznie lepsza od fałszywej skromności. Jest tylko jeden warunek – ta wiara musi być uzasadniona.

Pokora to nie skromność. Warto zauważyć, że pełne pokory nastawienie w zetknięciu ze złożonym, zmiennym, niepewnym otoczeniem, w którym obecnie pracujemy, jest po prostu realistyczne. Dlatego używam terminu „pokora sytuacyjna”, bo konieczność bycia pokornym wynika z sytuacji, w jakiej się znajdujemy. Pokorny lider jest wobec siebie i zespołu szczery w kwestii tego, co wie, a czego nie. Nie udaje, że zna wszystkie odpowiedzi. Nie udaje, że ma szklaną kulę. Nie jest doskonały.

W Polsce mamy przysłowie „Pokorne cielę dwie matki ssie”, które oznacza, że w życiu bardziej popłaca pokora i uległość niż śmiałość i niezależne wypowiadanie własnych sądów. Wielu osobom pokora kojarzy się z nieskutecznością, brakiem pewności siebie, brakiem samodzielności. Z kolei od liderów oczekujemy zdecydowania, konkretnych decyzji i skuteczności. Jak mogą przy tym być jeszcze pokorni?

Nie trzeba używać słowa pokora. Wystarczy, że liderzy staną się realistami i realistycznie podejdą do tego, co tu i teraz. Zachowają energię do odkrywania wraz z zespołem różnych możliwości i pasję do ich eksplorowania. Dzisiaj menedżerowie nie mogą się wykazywać arogancją i brakiem zainteresowania pomysłami innych.

Anne Mulcahy, prezes zarządu i dyrektor generalna firmy Xerox, przeprowadziła ją przez udaną transformację i uratowała od bankructwa w latach dwutysięcznych. Wiele osób w firmie zna ją jako „mistrzynię niewiedzy”, ponieważ zamiast wygłaszać niesprawdzone opinie, często na pytania odpowiada „nie wiem”. Podczas prelekcji na studiach z zarządzania dla zaawansowanych w Harvard Business School Mulcahy stwierdziła, że gotowość do mówienia o słabościach i przyznawania się do niedoskonałości okazała się jej wielkim atutem. „Ludzie, zamiast tracić wiarę w ciebie, w gruncie rzeczy ją zyskują, kiedy przyznajesz, że czegoś nie wiesz” – powiedziała. Swoją postawą Mulcahy stworzyła w firmie Xerox przestrzeń dla innych do wyjścia z szeregu, podzielenia się fachową wiedzą czy angażowania się w procesy zmian w przedsiębiorstwie.

Pisze pani, że ludzie potrzebują poczucia bezpieczeństwa, by dzielili się pomysłami, zadawali pytania, eliminowali błędy. Ale zwłaszcza dziś, gdy jedno wydarzenie, takie jak kryzys zdrowotny, medialny czy polityczny, może w mgnieniu oka zmienić zasady gry, trudno zapewnić innym bezpieczeństwo.

Istnieje różnica między bezpiecznym światem a bezpiecznym miejscem pracy. Pomyślmy o tym, jak niebezpieczny jest dzisiaj świat, zwłaszcza w centrach medycznych, i jak ważne w tym okresie jest to, aby mieć wokół grupę wspierających, zaufanych ludzi, z którymi możemy otwarcie rozmawiać i współpracować, aby stawić czoła nadchodzącym wyzwaniom.

Gdy świat wokół nas jest pełen niebezpieczeństw, a my nawet w swoim zespole nie czujemy się bezpiecznie, mamy podwójny problem. Jak w takich warunkach współpracować? Jak się dogadywać? Jak wprowadzać innowacje? Jak wymyślać rzeczy, które mogą zadziałać? Jak testować te rzeczy?

Przy okazji chcę dokonać rozróżnienia między popełnianiem błędów a odnoszeniem porażek. Błędy są wtedy, gdy istnieje właściwa droga do celu, ale robimy coś źle. Czasami z powodu zmęczenia, czasami jesteśmy źle zorganizowani, nie przestrzegamy procedur albo nie mamy odpowiedniego przygotowania. Jeśli wyciągniemy wnioski, naprawimy to, co szwankowało, szybko się nauczymy, jak zrealizować nasz cel.

Z kolei porażki występują przy eksperymentowaniu. Próbowanie nowych rzeczy nie zawsze się udaje – czasem kończy się sukcesem, czasem porażką. Gdy eksperyment się nie udaje, mamy do czynienia z czymś, co nazywam inteligentną porażką. Jest nieprzyjemna, ale musimy ją uznać za dobrą ze względu na wartość, jaka z niej płynie. Nikt nie mógł z góry wiedzieć, że hipoteza jest błędna i eksperyment się nie powiedzie. Dzięki temu, że to sprawdzimy, kadrujemy naszą pracę i zmniejszamy niewiadome. Uwalniamy ludzi do wykonywania innych zadań, bo wiemy, że jeden z poprzednich kierunków nie jest właściwy.

Jakie kompetencje powinni dzisiaj rozwijać liderzy, aby pomóc swoim pracownikom lepiej rozumieć złożony świat i zadbać o ich spokój?

Lista tych umiejętności jest długa, ale zasadniczo wpadają one do dwóch wiader. Jedno to umiejętności interpersonalne, a drugie to umiejętności zarządzania.

Zacznę od umiejętności związanych z zarządzaniem, które polegają na wycofaniu się, zdystansowaniu wobec rzeczywistości i zobaczeniu szerszego obrazu. Lider wyznacza nowe kierunki rozwoju. To on musi powiedzieć: spróbujmy rozszerzyć działalność na nowy rynek, więc dowiedzmy się najszybciej jak to możliwe, jak to zrobić, i przejdźmy do działania. To on mówi pracownikom, co mają robić, czego się uczyć, opracowuje ogólny plan i zaprasza ludzi do pracy w zespołach. Nadaje tej pracy ramy, dyscyplinuje pracowników, decyduje o tym, jakie próby podjąć, w jakim kierunku zmierzać. Na tym polegają umiejętności dobrego zarządzania.

Umiejętności interpersonalne i samoświadomość lidera wiążą się z inteligencją emocjonalną. Polegają na dociekaniu, zadawaniu dobrych pytań i słuchaniu. Pomagają liderom lepiej zrozumieć, co ludzie wnoszą do zespołu i z czym muszą się mierzyć.

Dziesięć lat temu Andres Sougarret, włoski inżynier, kierował akcją ratowniczą w chilijskiej kopalni miedzi i złota San José. Był znany jako świetny fachowiec, ale i niezwykle dobry słuchacz. Swoją postawą otwartości zawsze pokazywał ludziom, że nawet najbardziej szalone pomysły są u niego mile widziane. Jeden taki szalony pomysł umożliwił ratunek 33 górników. Świadomość wpływu, jaki możesz wywierać w swojej roli przywódczej na otoczenie, jest istotna. Z pewnością trzeba się uczyć, jak ten wpływ wykorzystywać.

Liderzy potrzebują dzisiaj tej rzadko występującej kombinacji umiejętności interpersonalnych i umiejętności zarządzania.

W jaki sposób przyznanie się do tego, że czegoś się nie wie, poprawia poziom bezpieczeństwa w zespole? Zazwyczaj ludzie chcą wiedzieć, co ich czeka, co czeka ich firmę, czego mają się spodziewać. Intuicyjnie wydaje się, że ta wiedza jest źródłem bezpieczeństwa.

Dziś żaden pojedynczy człowiek nie dysponuje całą wiedzą ani umiejętnościami potrzebnymi do wykonania pracy dla klientów. Dlatego ważniejsze niż kiedykolwiek stało się to, aby pracownicy zabierali głos w sprawach dotyczących firmy i jej otoczenia oraz wspólnie budowali jej wzrost. Niestety, nie będą tego czynić, jeśli sparaliżuje ich strach.

Jako słuchaczka pierwszego roku studiów doktoranckich w trakcie precyzowania zainteresowań badawczych do mojej rozprawy doktorskiej miałam szczęście trafić do dużego zespołu zajmującego się zagadnieniem błędów medycznych w kilku szpitalach. Był to znakomity sposób na zdobycie doświadczenia badawczego oraz na ukształtowanie moich zainteresowań dotyczących tego, jak organizacje mogą się uczyć i odnosić sukcesy w coraz bardziej wymagającym, szybko zmieniającym się otoczeniu. Od dawna interesował mnie temat uczenia się na błędach w dążeniu do doskonałości. Moja rola w zespole polegała na badaniu wpływu pracy zespołowej na liczbę błędów medycznych. W skład zespołu wchodziło liczne grono ekspertów, między innymi lekarze, którzy potrafili ocenić, czy doszło do błędu człowieka, oraz specjalnie wyszkolone pielęgniarki, które przeglądały dokumentację medyczną i przeprowadzały rozmowy z pracownikami oddziałów dwóch szpitali, aby uzyskać informacje o liczbie błędów medycznych w każdym z tych zespołów. Nasi eksperci pozyskiwali więc dane, które miały ostatecznie stanowić zmienne zależne w moim badaniu – współczynniki błędów popełnianych przez poszczególne zespoły.

Przeszkolone pielęgniarki gromadziły dane na temat błędów przez okres sześciu miesięcy. W pierwszym miesiącu zajmowałam się rozprowadzaniem zwalidowanego kwestionariusza o nazwie Ankieta diagnostyczna zespołu wśród wszystkich osób pracujących na oddziałach objętych badaniem – lekarzy, pielęgniarek, pracowników administracyjnych – nieco modyfikując język ankiety, aby mieć pewność, że zawarte w niej stwierdzenia będą zrozumiałe dla poszczególnych pracowników szpitala, oraz dodając kilka nowych stwierdzeń, aby ocenić poglądy uczestników na popełnianie błędów. Spędzałam także czas na oddziale, obserwując każdy z zespołów przy pracy.

Kiedy rozpoczynałam badanie, postawiłam mało zaskakującą hipotezę, że najbardziej efektywne zespoły popełniają najmniej błędów. Oczywiście musiałam poczekać sześć miesięcy na pełne dane dotyczące zmiennej zależnej (liczby błędów). I właśnie wtedy sprawy przybrały nieoczekiwany obrót. Najpierw dobra wiadomość (przynajmniej z perspektywy badawczej). Liczby błędów w poszczególnych zespołach znacząco się różniły; istniała dziesięciokrotna różnica w liczbie błędów ludzkich w przeliczeniu na tysiąc osobodni hospitalizacji (standardowy wskaźnik) między najlepszym a najgorszym oddziałem, co szczerze uważałam za istotną różnicę w jakości pracy. Na przykład na jednym oddziale podanie nieprawidłowej dawki leków zgłaszano co trzy tygodnie, a na innym co drugi dzień. Duże różnice występowały również w danych z kwestionariusza dotyczącego pracy zespołowej. Więzi w niektórych zespołach były znacznie mocniejsze – ich członkowie wskazywali na większy wzajemny szacunek, lepsze współdziałanie, większą pewność co do możliwości uzyskiwania znakomitych rezultatów, większą satysfakcję – niż w innych.

Kiedy wszystkie dane na temat błędów oraz te pochodzące z kwestionariuszy zostały opracowane, początkowo byłam podekscytowana. Przeprowadzając analizę statystyczną, natychmiast zobaczyłam statystycznie istotną korelację między niezależnie gromadzonymi danymi na temat liczby błędów a pomiarem efektywności zespołowej z mojego kwestionariusza. Lecz wtedy przyjrzałam się im bliżej i zauważyłam, że coś się nie zgadza. Kierunek korelacji był dokładnie przeciwny do tego, który przewidywałam. Okazało się, że lepsze zespoły popełniały więcej – a nie mniej – błędów niż te słabsze. Co gorsza, korelacja ta była statystycznie istotna. Przez chwilę zastanawiałam się, jak przekażę promotorowi złe wieści.

To był pewien problem.

Nie, właściwie to była zagadka.

Czy lepsze zespoły rzeczywiście popełniały więcej błędów? Myślałam o potrzebie komunikacji między lekarzami i pielęgniarkami mającej zapewniać bezpieczną, wolną od błędów opiekę medyczną. O konieczności zwracania się o pomoc, sprawdzania wzajemnie swojej pracy, by się upewnić, że w tym złożonym i specyficznym środowisku pacjenci będą objęci najlepszą opieką. Wiedziałam, że doskonała opieka wymagała efektywnej współpracy zespołu medycznego. Nie mogłam zrozumieć, dlaczego dobra praca zespołowa miałaby prowadzić do większej liczby błędów. Zastanawiałam się przez chwilę, czy lepsze zespoły z czasem stają się zbyt pewne siebie i stąd w efekcie bierze się ich niedbałość. To mogłoby wyjaśniać moje wprawiające w konsternację wyniki. Ale dlaczego jeszcze lepsze zespoły miałyby popełniać więcej błędów?

I wtedy przyszła chwila olśnienia. A co, jeśli w lepszych zespołach panował klimat otwartości, który ułatwiał zgłaszanie i omawianie błędów? Nagle przyszło mi do głowy, że dobre zespoły wcale nie popełniają więcej błędów; one zgłaszają ich więcej. Lecz wniosek to jedno, a udowodnienie jego prawdziwości to coś zupełnie innego. Postanowiłam zatrudnić asystenta badawczego, który miał dokładnie przyjrzeć się tym zespołom medycznym, bez żadnych założeń. Nie wiedział, na których oddziałach popełniono więcej błędów, a które wypadły lepiej w kwestionariuszu oceniającym jakość współpracy. Nie znał nawet mojej hipotezy. Posługując się terminologią badawczą, był „ślepy” zarówno na hipotezę, jak i wcześniej zgormadzone dane.

Oto czego się dowiedział. W toku cichej obserwacji oraz wywiadów z pytaniami otwartymi na temat wszystkich aspektów środowiska pracy odkrył, że zespoły te znacznie się różniły pod względem tego, czy ludzie czuli, że mogą rozmawiać o błędach.