Menedżerowie liniowi odgrywają kluczową rolę w tworzeniu bezpiecznych przestrzeni, w których pracownicy mogą mówić o dostrzeżonych nieprawidłowościach.

W jaki sposób organizacje mogą zachęcić do mówienia głośno o działaniach naruszających – niezamierzenie bądź celowo – zasady etyczne? Dlaczego niektórzy pracownicy wolą milczeć, podczas gdy inni zgłaszają nieprawidłowości? We współczesnym świecie liderom korporacji z różnych branż coraz dokładniej patrzy się na ręce. W takich okolicznościach ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej jest budowanie atmosfery silnego przywiązania do reguł etycznych, wspierającego ujawniania informacji o ewentualnych naruszeniach, która pozwoliłaby liderom zareagować szybko i odpowiednio do sytuacji, kiedy ktoś zachowa się niezgodnie ze standardami lub pojawi się trudny dylemat. Stworzenie środowiska, w którym pracownicy mogą bez obaw informować o zauważanych nieprawidłowościach, jest też niezbędne do uniknięcia ich w przyszłości.

W ramach bezprecedensowego globalnego badania dotyczącego etyki w miejscu pracy przeanalizowaliśmy, co sądzą na temat nieetycznego działania osoby, które to zgłaszają oraz co myślą o tym „milczący świadkowe”. Ich opinie pozwoliły nam lepiej zrozumieć czynniki zachęcające i zniechęcające do przełamywania milczenia. Dowiedzieliśmy się też wiele o tym, w jaki sposób liderzy i osoby odpowiedzialne za przestrzeganie kodeksów etycznych mogą skłaniać pracowników do przekazywania informacji.

Choć nasza praca w oczywisty sposób wiąże się z zagadnieniem tzw. sygnalistów (whistleblowers), to w kontekście poczucia bezpieczeństwa i etyki wprowadzamy wyraźne rozróżnienie pomiędzy sygnalistami informującymi o nieprawidłowościach w firmie organy zewnętrzne a osobami zgłaszającymi działania nieetyczne w ramach wewnętrznych struktur. Raportując nielegalne czy nieetyczne działania niezależnym organom, sygnaliści odgrywają niezwykle ważną rolę. Takie osoby prawdopodobnie czują, że ich zastrzeżenia nie mogłyby zostać wyrażone i wysłuchane w obrębie organizacji i nie spotkałyby się z adekwatną reakcją. Jesteśmy zdania, że w zdrowej kulturze organizacyjnej mówienie o problemach i wysłuchiwanie zgłoszeń idą ręka w rękę, co umacnia standardy etyczne. Jeśli zastrzeżenia są zgłaszane, da się szybko wprowadzić odpowiednie zmiany.

Na szczęście organizacje mogą podjąć wiele działań zwiększających prawdopodobieństwo, że pracownicy nie będą milczeć, kiedy zauważą nieetyczne zachowanie. Nasze badania wykazały, że niezbędne do tego jest bezpieczeństwo psychiczne. To zjawisko, szczegółowo studiowane przez współautorkę niniejszego artykułu Amy C. Edmondson, definiuje się jako „wspólne przekonanie podzielane przez członków zespołu, że w zespole można bezpiecznie podejmować ryzyko interpersonalne” – inaczej mówiąc, że „możemy tu mówić, co myślimy” albo po prostu „możemy być sobą”. Dziś wiele globalnych organizacji dostrzega wagę tego konceptu. Podczas gdy wcześniejsze badania w środowisku korporacyjnym, takie jak Project Aristotle w Google’u czy The Art of Teamwork w Microsofcie, wykazały znaczenie bezpieczeństwa psychicznego dla efektywności i kreatywności zespołów, rzadko kiedy przedmiotem badań była jego rola w kontekście etyki zawodowej.

Na początku 2021 roku Novartis podjął inicjatywę w celu zbadania związków między bezpieczeństwem psychicznym i etyką działania, wspieraną przez CEO oraz dyrektora generalnego ds. ryzyka, etyki i compliance. Czerpiąc z publikowanych badań z dziedziny psychologii społecznej, zespół opracował ankietę do mierzenia konstruktów mentalnych i zachowań związanych z etyką (Zobacz: O badaniu). Ankietę wypełniło ponad 38 tys. pracowników z ponad stu krajów, na różnych stanowiskach w hierarchii organizacyjnej. To stworzyło wyjątkową okazję do studiowania bezpieczeństwa psychicznego na zróżnicowanej próbie badawczej o globalnym zasięgu w odniesieniu do innych konstruktów mentalnych i behawioralnych związanych z etyką w miejscu pracy. Wyniki badań pokazują, że bezpieczeństwo psychiczne jest integralną częścią klimatu etycznego organizacji.

O BADANIU
Obszerna ankieta przeprowadzona przez autorów dotyczyła najważniejszych konstruktów psychologicznych i zachowań związanych z etyką, w tym odczuć pracowników dotyczących uczciwości i zaufania, sprawiedliwości organizacyjnej, lojalności, sprzecznych celów i presji, jasności oczekiwań, poczucia kontroli oraz bezpieczeństwa psychicznego. W 2021 roku zaproszono do udziału w ankiecie wszystkich pracowników firmy Novartis. Kwestionariusz był dostępny w 15 językach i uzyskano ponad 38 000 kompletnych odpowiedzi od pracowników z ponad 100 krajów.

Nowe ramy działania ułatwiają firmom czerpanie korzyści biznesowych z jasnych, spójnych celów korporacyjnych wzmacniających współpracę, innowacyjność i wzrost.

Firmy, które ustanawiają główny cel swojego istnienia na podstawie wartości i realizują uzgodnione z nim strategie, odnoszą wiele korzyści. Są lepiej skupione na swojej działalności, mają bardziej zaangażowanych pracowników i lojalniejszych klientów, a także osiągają lepsze wyniki finansowe. Nic więc dziwnego, że sformułowanie celu organizacji znalazło się w planach wielu liderów biznesowych – tym bardziej że pracownicy coraz częściej zastanawiają się, jaki wpływ ma ich firma na otaczającą ją społeczność i naszą planetę. Jednakże kiedy działania ograniczają się do opublikowania celu korporacyjnego na stronie internetowej, niewielkie są szanse, że przyniesie to większą korzyść.

Cel nie jest narzędziem, którego można po prostu użyć. Jak dowiodły nasze badania, jest on raczej mocnym zobowiązaniem, które łączy członków organizacji i motywuje do działania. Tożsamość firmy, jej rola i powody, dla których ta rola ma znaczenie i wartość, wypływają z tego wspólnego zobowiązania. Ustanowienie celu organizacji jest motorem zmian tylko wtedy, kiedy wpływa na sposób działania personelu.

Chcąc, żeby cel organizacji miał na nią trwały wpływ i prowadził do zmian, jej liderzy muszą podejść do jego sformułowania i mierzenia w przemyślany, konsekwentny sposób. We wcześniejszych badaniach zidentyfikowaliśmy zestaw kluczowych elementów procesu definiowania i rozwijania trwałego celu. Następnie opracowaliśmy zestaw procedur tworzących Ramy Siły Oddziaływania Celu. (Zobacz wykres Ramy Siły Oddziaływania Celu). W tym artykule wyjaśniamy, jak firmy mogą wykorzystać je w praktyce, aby przejść od zamiarów…

Menedżerowie coraz częściej pracują w zespołach, które przekraczają takie bariery, jak: odległość, specjalizacja czy hierarchia. Przywództwo w tego rodzaju środowisku wymaga umiejętności, które trzeba świadomie rozwijać.

Za sprawą technologii biznes stał się – jak nigdy dotąd – uzależniony od współdziałania w globalnej sieci powiązań. Dzięki szalonemu postępowi w informatyce organizacje mogą łączyć siły, organizując współpracę osób pochodzących z różnych stron, branż czy zawodów. Jest to szczególnie aktualne w przypadku projektów innowacyjnych, w których w grę zaangażowani są eksperci z bardzo różnych obszarów specjalizacji.

Jest w tym jednak pewien szkopuł: tego rodzaju projekty są obarczone immanentnymi trudnościami. Ich źródło tkwi w różnicach stylu komunikowania się, w odmiennościach kulturowych czy w rozbieżnościach norm branżowych.

Amy Edmondson twierdzi, że wielu menedżerów nie umie docenić i w pełni wykorzystać wartości tych wielowymiarowych sposobów współdziałania. Amy Edmondson jest profesorem przywództwa i zarządzania w Harvard Business School. Jest też – obok Jeana‑Françoisa Harveya – współautorką książki Extreme Teaming: Lessons in Complex, Cross‑Sector Leadership. Zdaniem Amy Edmondson, należy koniecznie nauczyć się, jak radzić sobie z tymi nowymi wyzwaniami, bowiem proste pojęcie „zespołu” (team) zostanie zastąpione przez semantycznie bardziej czynną formę „budowania relacji zespołowych” (teaming). Stanie się tak ze względu na rosnącą liczbę płynnych, tymczasowych zadań, które wymagają jednoczesnego zaangażowania specjalistów z wielu obszarów.