Jako że cyfrowe technologie przekształcają organizacje i pracę, jest kilka zadań, które liderzy muszą zrealizować właściwie.

Skuteczne przywództwo nie jest ani wieczne, ani nieodwołalne. Co pewien czas nowe technologie wywracają ustalone tryby działania i zmiatają członków kadry kierowniczej, którzy nie potrafią się dostosować.

Przez większą część XX wieku, gdy technologie transformacyjne umożliwiały już mierzenie najdrobniejszych szczegółów ludzkiej pracy, liderzy skupili się na maksymalizacji wydajności i efektywności, przy czym wielu z nich przyjęło podejście nakazowo‑rozdzielcze. Ale ten autorytarny styl zawiódł kompletnie, gdy młode firmy japońskie zaczęły stosować innowacyjne technologie – koncentrujące się na jakości – aby wejść na rynki zachodnie. W połowie lat 80. XX wieku amerykańskie firmy niewykazujące chęci do dokonania zmian organizacyjnych i przywódczych, które stały się koniecznością w wyniku tych zmian w zakresie konkurencji na rynku, bankrutowały na skalę niewidzianą od czasów wielkiego kryzysu. Te, które przetrwały, wzmocniły swoje istniejące od lat funkcjonalne silosy organizacyjne zespołami, które umożliwiły współpracę międzyfunkcyjną, a ich liderzy nauczyli się, jak nadawać pracownikom uprawnienia do podejmowania decyzji.

Jako że cyfrowe technologie przekształcają organizacje i pracę, jest kilka zadań, które liderzy muszą zrealizować właściwie.

Skuteczne przywództwo nie jest ani wieczne, ani nieodwołalne. Co pewien czas nowe technologie wywracają ustalone tryby działania i zmiatają członków kadry kierowniczej, którzy nie potrafią się dostosować.

Przez większość XX wieku, gdy już technologie transformacyjne umożliwiły mierzenie najdrobniejszych szczegółów ludzkiej pracy, liderzy skupili się na maksymalizacji wydajności i efektywności, przy czym wielu z nich przyjęło podejście nakazowo‑rozdzielcze. Ale ten autorytarny styl zawiódł kompletnie, gdy młode firmy japońskie zaczęły stosować nowsze technologie – koncentrujące się na jakości – aby wejść na rynki zachodnie. W połowie lat 80. XX wieku amerykańskie firmy niewykazujące chęci do dokonania zmian organizacyjnych i przywódczych, które stały się koniecznością w wyniku tych zmian w zakresie konkurencji na rynku, bankrutowały na skalę niewidzianą od czasów wielkiego kryzysu. Te, które przetrwały, wzmocniły swoje istniejące od lat funkcjonalne silosy organizacyjne zespołami, które umożliwiły współpracę międzyfunkcyjną, a ich liderzy nauczyli się, jak nadawać pracownikom uprawnienia do podejmowania decyzji.