Rafał Burzyński od sześciu lat pracował jako przedstawiciel handlowy w InnovationCom, firmie software’owej oferującej systemy i rozwiązania internetowe dla firm. Uzyskał tytuł MBA na Akademii Ekonomicznej i wierzył, że jego awans na menedżerskie stanowisko to tylko kwestia czasu. Kiedy zwolniło się stanowisko dyrektora sprzedaży w jednym z oddziałów firmy we Wrocławiu, funkcję tę powierzono właśnie Burzyńskiemu. Nowy menedżer rozpoczął swoją pracę od tygodniowego szkolenia z zakresu zarządzania, podczas którego dostał obszerny podręcznik na temat polityki firmy – prezes firmy zapewniał go, że dzięki stosowaniu się do wytycznych zawartych w podręczniku uniknie wielu kłopotów. Swoją pomoc zadeklarowała także Agata Mróz, dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi z centrali. Z kolei Jan Zbicki, dyrektor regionalny i bezpośredni szef Rafała Burzyńskiego, powiedział na początek, że dyrektor sprzedaży może sam decydować o wszystkim, ale ponosi za to pełną odpowiedzialność. Pierwsze tygodnie w pracy minęły błyskawicznie. Burzyński spędził je na ustalaniu szczegółów związanych z nową ofertą i rozmowach z pracownikami. Powoli jednak zaczął tonąć w morzu ważnych i mniej ważnych informacji oraz spotkań. Pod koniec pierwszego kwartału okazało się, że nie udało mu się osiągnąć zakładanych wyników sprzedaży. Do tego doszły problemy z pracownikami. W dodatku część klientów zaczęła odchodzić do konkurencji. W efekcie szef Jan Zbicki zażądał, aby w ciągu tygodnia Rafał Burzyński przygotował plan poprawy swoich wyników. Nowo mianowany menedżer nie wiedział, co powinien zrobić w tej sytuacji. Wrócić na stanowisko handlowca? Rezygnacja oznaczała jednak poddanie się, a tego Burzyński za wszelką cenę chciał uniknąć. Trzej eksperci komentują zaistniałą sytuację: Czy nie jest już za późno, żeby Rafał Burzyński ocalił swoje stanowisko?

Szefowie działów zarządzania zasobami ludzkimi wielu firm europejskich zaczynają dostrzegać, że problemy demograficzne,wynikające ze starzenia się populacji, wnikają coraz głębiej do ich przedsiębiorstw.