Przemija era silosów big data. Czas postawić na współdzielenie danych.

Idea, by wykorzystywać dane przy produkcji lub sprzedaży towarów i usług, nie jest nowa. W 2018 roku cztery z sześciu największych pod względem wartości rynkowej przedsiębiorstw – Amazon, Alphabet, Facebook i Alibaba – oparły swoje modele biznesowe na wykorzystaniu danych do optymalizacji działań reklamowych. Warto jednak pamiętać, że dane są czymś znacząco odmiennym od tradycyjnych czynników produkcji, takich jak kapitał i praca.

Aby osiągnąć odpowiednią skalę, firmy muszą dysponować danymi o dużej liczbie klientów, zwłaszcza kiedy korzystają z pomocy algorytmów na potrzeby reklamy i innych modeli generowania przychodów. Z uwagi na skalę gromadzenie dużych zbiorów danych ściśle wiąże się z zagadnieniem ochrony osobistej prywatności, a nawet bezpieczeństwa narodowego, w sposób, który nie dotyczy innych czynników produkcji. Ten wyjątkowy charakter danych utrudnia efektywny i przejrzysty handel nimi oraz sprawia, że pomimo swojej cyfrowej formy są utrzymywane w zamkniętych silosach, przez co trudno urzeczywistnić ich wartość. Koncepcja dużych zbiorów danych jako silosu zarządzanego przez pojedyncze podmioty powoli ustępuje miejsca pojęciu danych współdzielonych (shared data).

Wydarzenia kryzysowe wymagają sieci decyzyjnych, które są dynamiczne, a nie statyczne, i reagują na częste informacje zwrotne.

Idea inteligencji zbiorowej nie jest nowa. Badania od dawna wskazywały na to, że w szerokiej gamie środowisk grupy ludzi pracujących razem działają z lepszymi rezultatami niż jednostki zmagające się same z zadaniem. Bywają jednak drastyczne zmiany okoliczności. Taka jest epidemia COVID‑19. Z powodu przymusowej izolacji ludzie pracują głównie zdalnie i to siłą rzeczy wpływa na jakość zbiorowego podejmowania decyzji. O ile decyzje dotyczące zdrowia publicznego to często kwestia życia lub śmierci, to decyzje biznesowe w okresach kryzysu mogą pozostawiać trwałe ślady w gospodarce.

Narzędzia i taktyki umożliwiające maksymalnie efektywne komunikowanie się i podejmowanie decyzji przy równoczesnym minimalizowaniu rozprzestrzeniania się choroby.

Większość organizacji ma charakter hierarchiczny lub scentralizowany, więc przywódcy wyższego szczebla znajdują się w ich centrum. Prowadzą do nich wszystkie drogi. Przywódcy są zazwyczaj starsi i mają więcej problemów zdrowotnych. W czasie pandemii – jak ta, której właśnie doświadczamy, wywołana przez wirusa COVID‑19 – standardowe struktury organizacyjne stanowią przepis na katastrofę w wymiarze zarządzania, ponieważ osoby na wyższych stanowiskach przeważnie przechodzą chorobę najciężej.

Wszyscy przekonaliśmy się już, że utrzymywanie dystansu w kontaktach międzyludzkich utrudnia chorobie rozprzestrzenianie się. W kontekście pracy fizyczna separacja oznacza często przejście do przestrzeni wirtualnej, do czego mamy mnóstwo narzędzi. Jednak biorąc pod uwagę, że przepływ pomysłów i procesy decyzyjne odbywają się głównie w kierunku umiejscowionych centralnie osób (wyższego szczebla) i od nich, niezbędny wysiłek związany z zapobieganiem transmisji choroby może utrudniać również niezbędną pracę polegającą na kierowaniu firmą. Jest to prawda, po części dlatego że nieoficjalne rozmowy (takie jak przypadkowe pogawędki w korytarzu lub przy kawie) wpływają niemal w połowie na jakość decyzji. Jeśli więc działając głównie w przestrzeni wirtualnej, będziemy bazować na typowych procesach przekazywania pomysłów i podejmowania decyzji, jakość działań może podupadać. To problem, który nie ma łatwego rozwiązania.

Co zatem robić, aby przeciwdziałać rozpowszechnianiu choroby, równocześnie gwarantując przepływ koncepcji potrzebny organizacji nastawionej na wysokie wyniki, a zarazem chronić zdrowie psychiczne ludzi, zaufanie i solidarność? W niniejszym artykule opisuję kilka często uzupełniających się taktyk i narzędzi, które mamy do dyspozycji. Część, które wymieniam z nazwy, opracowały firmy wydzielone z mojego laboratorium na MIT, ale są to zaledwie przykłady z katalogu zawierającego naprawdę mnóstwo opcji.