Wybór miejsca pod inwestycje ma kluczowe znaczenie dla każdego menedżera. Przyszłość przedsięwzięcia zależy bowiem od trafnej decyzji, w co jak również gdzie zaangażować swoje fundusze. Szczegółowej analizie poddają więc różnorodne parametry, które mają ułatwić im dobry wybór i jednocześnie zminimalizować ryzyko porażki.

Jakie są oczekiwania inwestorów? Jak oceniają konkurencyjność polskiej gospodarki w porównaniu z Czechami, Słowacją i Węgrami, naszymi głównymi rywalami w wyścigu po kapitał? Które z tych państw oferuje najkorzystniejsze warunki? A w których do inwestowania zniechęcają stereotypy i rzeczywiste utrudnienia? Odpowiedzi na te pytania zawiera raport „Perspektywy inwestora – Strategiczna Karta Wyników dla Polski”, przygotowany przez IBM Business Consulting Services. W każdym z tych czterech krajów grupy wyszehradzkiej przeanalizowano sześć obszarów mających z perspektywy inwestora istotne znaczenie w prowadzeniu zagranicznych inwestycji. Należą do nich: poziom inwestycji oraz podstawy do stabilnego rozwoju w danym kraju, koszty prowadzenia działalności, efektywność lokalnej administracji i sądownictwa, jakość infrastruktury, innowacyjność gospodarki i kwalifikacje pracowników.

Dla celów badania wykorzystano metodologię Balanced Scorecard (Strategiczną Kartę Wyników), stosowaną w przedsiębiorstwach, które chcą osiągać zysk. Jednakowej ocenie poddano parametry i wnioski wskazane przez ponad dwudziestu dużych krajowych i zagranicznych inwestorów.

Wyniki raportu pokazują, w którym miejscu w wyścigu po inwestycje znajduje się Polska i co trzeba poprawić, by ten wyścig wygrać, albo przynajmniej nie być ostatnim na mecie. Jednak ogólna analiza profili inwestycyjnych czterech państw nie jest dla naszego kraju optymistyczna. Wynika z niej, że inwestorzy najlepiej oceniają warunki stwarzane im w Czechach. Z sześciu analizowanych wskaźników za najlepsze uznano: poziom inwestycji, jakość infrastruktury, innowacyjność gospodarki i wysokie kwalifikacje pracowników oraz efektywność pracy sądów.

Firmy konsultingowe od lat budzą sprzeczne emocje wśród menedżerów. Są przedmiotem drwin, żartów, zawiści… ale także często podziwu. Pomimo sprzecznych emocji, które wywołuje, biznes konsultingowy istnieje i rozwija się. Dziś, po kilku latach kryzysu wraca do łask klientów, dzięki gruntownej zmianie podejścia.

Menedżerowie firm narzekają na konsultantów od lat. Aż 70% z 787 firm przepytanych przez Bain & Company w kwietniu 1995 roku twierdziło, że teorie i narzędzia podsuwane im przez konsultantów przynoszą faktycznie mniej, niż obiecują.

Krytykuje się konsultantów za to, że ich teorie są często ze sobą sprzeczne; na przykład jedne wymagają wysokiej jakości, drugie – szybkości, która wymusza obniżenie jakości. Narzeka się, że narzędzia konsultantów są niezrozumiałe – ich logika jest niejasna – albo niejasno są komunikowane poprzez pseudonaukowy, pełen żargonu język. Krytycy twierdzą też, że teorie konsultantów nie uwzględniają szerszych, pozaekonomicznych aspektów zmian, a sami konsultanci mają tendencję do promowania dużych, rewolucyjnych zmian, które trudno jest okiełznać we wszystkich aspektach.

A jednak… Mimo niesłabnących narzekań menedżerowie wciąż korzystają z konsultantów. I to coraz więcej. Po kryzysie z lat 2001 – 2003 przychody firm doradczych znowu rosną. Powód? Menedżerowie zdają sobie sprawę, że konsultanci są im potrzebni. Że są źródłem nowych idei, które przełamują status quo. W ilu firmach zarządy byłyby w stanie całkowicie samodzielnie dokonać istotnych zmian w firmie, gdyby nie mogły oprzeć się na pomocy zewnętrznych ekspertów? O tych pozytywnych efektach pracy konsultantów mówi się znacznie rzadziej, przypisując je często samym menedżerom.

Choć informatyka jest dziś integralną częścią każdej firmy, to wzbudza dużo kontrowersji. Wielu menedżerów widzi w niej raczej worek bez dna niż narzędzie do zarabiania pieniędzy. Czy brak efektów wynika z nieumiejętnego wykorzystania możliwości IT? Czy informatyka stała się już na tyle powszechna, że nie tworzy trwałej przewagi konkurencyjnej?

Nie ma dziś dziedziny, która rodziłaby w zarządach firm tak ogromne oczekiwania i wywoływała równie duże rozczarowania jak IT. Menedżerowie ds. informatyki oraz dostawcy sprzętu i oprogramowania podsycają oczekiwania zarządów, wskazując im na coraz to większe możliwości informatyki i pokazując przykłady firm, które dzięki informatyce znacznie podniosły efektywność operacyjną, jakość obsługi klienta i swoje wyniki. Menedżerowie odpowiedzialni za inne działy firmy i członkowie zarządów firm często twierdzą natomiast, że informatyka to konieczność, ale i worek bez dna, w który można wrzucić dowolną sumę pieniędzy, a biznesowe efekty wydatków i tak pozostaną mizerne.

Artykuł „IT się nie liczy”, który ukazał się w 9. numerze naszego magazynu (z listopada 2003 r.), stanowi próbę przecięcia tych animozji i dojścia do faktycznej przyczyny miernych efektów IT w większości przedsiębiorstw. Według jego autora, Nicholasa G. Carra, IT przestało już być zasobem, który miałby znaczenie strategiczne dla rozwoju przedsiębiorstwa – takim zasobem może być bowiem tylko zasób ograniczony. Aby wysunąć się przed konkurencję, trzeba mieć lub robić coś, czego ona jeszcze nie ma lub nie robi. IT jest już tymczasem zasobem powszechnie dostępnym, jako że wszystkie firmy mają dostęp do tej samej technologii. Zdaniem Carra, firmy powinny więc: (1) ograniczyć wydatki na IT poprzez unikanie zbędnych inwestycji i marnotrawstwa środków, (2) inwestować w technologię informatyczną tylko wtedy, gdy inne firmy już ją sprawdziły z sukcesem, a ceny spadły do rozsądnego poziomu, (3) skupić się na ograniczaniu ryzyka związanego ze stosowaniem systemów informatycznych.