Kandydat na stanowisko CMO powinien upewnić się, jakich kompetencji na tym stanowisku oczekuje potencjalny pracodawca.

Niewiele stanowisk na szczycie firmowych struktur ulega tak częstej i głębokiej transformacji jak pozycja dyrektora marketingu. Osoby pełniące tę funkcję napotykają na swojej drodze coraz to nowe wyzwania zewnętrzne i wewnętrzne. Wystarczy wymienić zmieniające się oczekiwania i zachowania klientów, związane z rozszerzającym się dostępem do informacji oraz cyfryzacją ścieżki zakupowej. Równocześnie niestabilna sytuacja rynkowa i silna konkurencja wywołują presję cenową, która jest źródłem nacisków tym razem wewnętrznych na efektywne wykorzystanie zasobów, co oznacza czasami zamrożenie, a nawet cięcie budżetów marketingowych. W efekcie oczekiwania wobec szefów marketingu nie idą często w parze z przydzielonymi im zasobami, w wyniku czego osoby pełniące te funkcje wkraczają w niebezpieczny obszar, znajdujący się pomiędzy młotem a kowadłem.

Firmy działające na rynku B2B potrzebują ścisłej współpracy pomiędzy działami marketingu i sprzedaży oraz nowych umiejętności, które pozwolą sprostać zmianom wywołanym przez rewolucję cyfrową i rosnącym oczekiwaniom klientów.

Cykliczne badania, które prowadzimy na polskim rynku z zespołem ICAN Research, pokazują, że coraz większym wyzwaniem przedsiębiorstw działających w segmencie B2B jest ograniczona dostępność zasobów i związana z tym optymalizacja kosztów po stronie klientów. To oznacza, że nawet klienci korporacyjni stają się coraz ostrożniejsi w wyborach i tak jak klienci indywidualni chcą mieć pewność, że wybrali najlepiej, jak mogli. W konsekwencji na współczesnym rynku B2B już nie tylko sprzedawanie, ale również kupowanie staje się coraz trudniejszym procesem, co doskonale ilustruje wzrost znaczenia firmowych działów zakupów. Warto o tym pamiętać, rozwijając optymalny model sprzedaży w firmie.

W pułapkę utowarowienia wpadają firmy charakteryzujące się podobnymi ofertami. Nie zagraża ona jednak tym organizacjom, które ustalają własne reguły gry. O tym, jak tworzyć unikalną ofertę wartości, z Aleksem Osterwalderem, jednym z czołowych teoretyków biznesu na świecie, rozmawia Agnieszka Węglarz, ekspert i trener ICAN Institute.

Na polskim rynku konsumenci wykazują dużą wrażliwość na cenę, dlatego firmy, choć tego nie chcą, prześcigają się w promocjach i rabatach, pogrążając się coraz głębiej w rywalizacji cenowej. Jak wyrwać się z tego błędnego koła?

Patrząc na każdą propozycję wartości, trzeba spojrzeć na firmę i jej klientów w określonym kontekście. Tym kontekstem może być kraj, w którym działa firma, profil i oczekiwania konsumentów, a także cel stawiany przez zarząd lub właścicieli. To normalne, że w jednym kraju skupisz się bardziej na cenie, a w drugim – na czymś innym. Jednak mimo wielu różnic poszczególne rynki upodabniają się i na wielu z nich mamy do czynienia z tymi samymi firmami i takimi samymi propozycjami wartości. Na przykład w czasach, gdy Nintendo wprowadzało na rynek konsolę Wii, konkurencyjne Xbox i PlayStation rywalizowały przede wszystkim technologią i wydajnością, gdyż tego właśnie oczekiwali gracze. Wszyscy rywale konkurowali wydajnością i ceną urządzenia. Natomiast konsola Wii miała kiepską technologię, wolną i słabą grafikę, czyli cechowała się właśnie tymi parametrami, których gracze nie chcieli. Nintendo świadomie dokonało wyboru, rezygnując z rywalizacji o zagorzałych graczy, skupiając się w zamian na innym segmencie rynku niż ten, o który konkurowali wszyscy. Wzięło na cel segment „zwyczajnych” graczy, nie tak zagorzałych i fanatycznych jak główny segment rynku, dając im za niższą cenę kiepską technologicznie konsolę, ale za to z rewelacyjnym i niezwykle przyjaznym dla użytkownika kontrolerem Wii Remote.