Opisana sytuacja to typowy przykład zagrożeń, które mogą zmaterializować się, jeżeli do realizacji działań integracyjnych po fuzji podejdziemy ze zbyt dużą dozą nonszalancji, co z dużym prawdopodobieństwem miało miejsce w opisanym przypadku.

Dobre intencje – a tych ciężko odmówić Mariuszowi Jeske, który przecież trzy miesiące temu witał się z pracownikami zakładów Rehagym w ich rodzimym języku – często nie wystarczą do tego, aby skutecznie zintegrować pracowników pod nowymi rządami. Różnice zdań, odmienne przekonania, a w efekcie próba sił i wynikające z tego konflikty przekładają się, niestety, na konkretne problemy biznesowe, takie jak spadek efektywności, ograniczenie potencjału wzrostu czy innowacyjności, odejście kluczowych pracowników czy utrata zaufania klientów.

W obecnej sytuacji warto przeanalizować dwie perspektywy: tę na „tu i teraz”, czyli de facto sposób ugaszenia pożaru, oraz tę bardziej ogólną – jak zarządzić podobną zmianą proaktywnie poprzez przemyślane i dojrzałe przywództwo

Misja i wizja

Kluczowym elementem w procesach fuzji i przejęć jest wspólna wizja przyszłości. Zmiana właściciela rodzi wśród załogi obawę o miejsce pracy czy też możliwość zachowania dotychczasowych jej warunków. W przypadku przejęcia firmy o długoletniej tradycji, co więcej – dotychczasowego kontrahenta, wizja powinna z jednej strony do tej tradycji nawiązywać, z drugiej jednak jasno pokazywać plany na przyszłość. Dodatkowe możliwości inwestycyjne, nowe, wspólnie opracowywane produkty – to elementy, na których można budować podwaliny współpracy. Nie do przecenienia jest tutaj branża, w której działały do tej pory STK oraz zakłady Rehagym.